1. Preparación y planificación
Introducción
Cualquiera que haya trabajado en el ámbito de recaudación de fondos tendrá recuerdos sombríos de largas noches cargadas de cafeína, ahogadas en un mar de textos, tablas y gráficos mientras se avecina otro plazo imposible. Los riesgos inherentes de dejar cosas para la última hora son evidentes: presupuestos que no cuadran, objetivos que nunca pueden cumplirse, fragmentos de textos de postulaciones anteriores que aparecen donde menos se espera. Gran parte de esto puede evitarse estableciendo sistemas internos sólidos y asegurándose de que los elementos básicos de las propuestas están listos mucho antes de que el reloj empiece a correr.
Se trata de un proceso continuo que implica la creación de material genérico y su actualización periódica. Hay que asignar adecuadamente las responsabilidades de las tareas relacionadas y esforzarse por garantizar que el contenido sea fácilmente accesible para quienes lo necesiten. Una gestión eficaz del conocimiento también puede desempeñar un papel importante a la hora de captar los principales aprendizajes de los procesos de postulación anteriores y aplicarlos a las futuras solicitudes. No obstante, las propuestas copiadas y pegadas son la perdición de los evaluadores de proyectos, por lo que es esencial mantener un equilibrio adecuado entre el contenido genérico y el material hecho a la medida que responda plenamente a los objetivos, prioridades y temas del programa de financiamiento en cuestión.
Preparar el perfil de la organización
"Vender" su organización es una parte importante de cualquier postulación, aunque nunca debe ser la consideración principal.
Los postulantes deben evitar presentar una larga propaganda que resalte las virtudes de su trabajo en términos muy generales.
Los donantes quieren garantías de que su organización es la adecuada para el trabajo, y no simplemente una organización ejemplar que puede dedicarse a cualquier tarea.
También hay que tener en cuenta que, si bien los donantes se sienten atraídos por una marca fuerte, pueden ser menos entusiastas a la hora de trabajar con una organización cuya marca puede llegar a eclipsar la suya.
El perfil de la organización debe incluir un componente genérico que presente la información básica sobre su organización, así como un elemento específico que destaque la experiencia relevante para una postulación o una asociación.
Los datos genéricos deben comprender:
Fecha de fundación
Base de operaciones
Alcance geográfico
Número de personal a tiempo completo
Estructuras de gobierno
Debe haber una breve sección que describa la misión principal de la organización y sus áreas de trabajo. La narrativa hecha a medida – o declaración de capacidadades – debe ofrecer una visión del rendimiento pasado relevante para la postulación, que se centre en los resultados y el impacto de los proyectos, más que en sus simples objetivos y actividades.
El lenguaje del perfil de la organización debe ser medido y conciso. Evite el tipo de hipérbole que normalmente se asocia a los materiales promocionales (por ejemplo, "el mejor del sector", "incomparable" y "mejor del mundo").
En la medida de lo posible, las afirmaciones sobre las competencias y la experiencia de una organización deben estar respaldadas por ejemplos concretos (por ejemplo, "un proveedor líder de formación periodística, como demuestran los más de 100 programas de capacitación que han mejorado las competencias de 1 000 profesionales de medios de comunicación en 16 países").
SI
Ofrezca una visión de la profundidad y amplitud de su trabajo: por ejemplo, destaque los diferentes sectores en los que tiene experiencia y los diferentes grupos de interés con los que ha trabajado.
Adaptar el perfil de la organización para reflejar el enfoque/alcance de la postulación, es decir, vincular su experiencia y conocimientos directamente a las áreas prioritarias del donante.
Incluya ejemplos concretos que sean relevantes para la postulación - por ejemplo, destaque brevemente cualquier proyecto en el que haya abarcado temas o áreas de especialización similares.
NO
No haga que el perfil de su organización suene como un discurso publicitario.
No adopte un enfoque que le vaya todos.
No promueva la percepción de que su organización es un todoterreno, sin áreas específicas de experiencia
Preparar las políticas de la organización
Cada vez se pide más a las agencias de desarrollo de medios de comunicación que presenten sus políticas en áreas como la DEI (diversidad, equidad e inclusión), cuidado, salvaguarda, seguridad informática y gestión de riesgos.
NOTA: Tenemos que incluir algunas definiciones y buenas prácticas, ya sea en esta Guía o en algún otro lugar de los centros de recursos del GFMD.
Los elementos de estas políticas internas también pueden utilizarse en la narrativa de las postulaciones, demostrando que su organización tiene sistemas y procedimientos bien establecidos que pueden desplegarse rápidamente al inicio de un nuevo proyecto. Es conveniente incluir breves estudios de casos para ilustrar áreas clave de su política interna, explicando cómo la organización ha respondido a retos similares en el pasado.
Los documentos de políticas internas deben seguir un formato general que incluya los objetivos de la política, sus elementos fundamentales, los mecanismos de supervisión y la asignación de responsabilidades. Si se adjuntan a las postulaciones, conviene incluir la fecha de la última actualización de los documentos (y, en el mejor de los casos, asegurarse de que la fecha es relativamente reciente).
Elaboración de perfiles de resultados anteriores
La mayoría de los donantes exigen ejemplos de la trayectoria previa, que suelen abarcar proyectos realizados o completados en los últimos tres años. El objetivo de estos perfiles es demostrar que usted tiene experiencia y conocimientos relevantes, pero también que su organización es capaz de llevar a cabo proyectos de alto impacto con resultados medibles.
Aunque los donantes tienen diferentes plantillas para los resultados anteriores, merece la pena desarrollar una estructura coherente que pueda adaptarse a múltiples propósitos.
Los datos básicos deben
Título del proyecto
País/región
Fechas
Financiador
Socios
Presupuesto
La parte narrativa debe abarcar los objetivos, las principales líneas de actividad, los resultados y los aprendizajes. También conviene destacar los elementos innovadores y cualquier seguimiento o réplica.
Los perfiles de rendimiento anteriores suelen extraerse de la propuesta de proyecto. Esto es un error. Lo más recomendable es que se obtengan del informe final (o intermedio). Aunque es importante dar una idea de los objetivos estratégicos y los servicios prestados, quizá sea más importante demostrar lo que se ha conseguido.
He aquí un buen ejemplo:
"El proyecto se propuso aumentar la aceptación de los métodos modernos de planificación a través de una campaña de concienciación realizada en la televisión, la radio y la prensa. Según una encuesta realizada en el mes 24 del programa, seis de cada diez personas expuestas a la campaña afirmaron tener más confianza en la seguridad de los principales métodos, lo que supone un aumento del 20% respecto a la línea de base."
LISTA DE
Título del proyecto
País/región
Fechas (desde/hasta)
Fuente de financiamiento
Socios del consorcio
Presupuesto
Objetivos
Lecciones aprendidas
Elementos innovadores
Sostenibilidad
Elaboración de contenidos genéricos para las propuestas
Inevitablemente, una proporción significativa de cualquier propuesta consiste en material que permanece relativamente consistente de una postulación a otra. Por lo tanto, es una buena idea contar con un cuerpo de material preparado previamente sobre cuestiones que surgen en la mayoría de los formularios de postulación y que requieren un tratamiento detallado. Esto debería incluir una base de datos de breves biografías y currículos (respetando la normativa de protección de datos, como el GDPR).
Sin embargo, hay que tener cuidado de adaptar adecuadamente este contenido a los requisitos del nuevo proyecto y/o a los contornos específicos del país/región en el que se ejecutará el proyecto.
Además del perfil de la organización y los ejemplos de su trayectoria, los elementos comunes pueden ser:
Metodología en áreas clave de especialización: indique su enfoque del entrenamiento, la promoción o la producción de programas, destacando lo que lo hace diferente e innovador
Investigación y evaluación de necesidades: procedimientos y metodologías de investigación estándar, incluyendo formas de garantizar que la investigación sea sensible a asuntos de género y de conflictos
Seguimiento y evaluación: herramientas y métodos que usted utiliza habitualmente, así como una descripción de los recursos disponibles y del personal clave
Políticas de la organización sobre temas como el deber de cuidado, no hacer daño, sensibilidad de género, sensibilidad de conflictos, procedimientos de reclamación, gestión de la cadena de proveedores, etc.
Gestión de riesgos y planes de contingencia: los sistemas que tiene para hacer frente a los riesgos y cómo le permiten adaptarse a las circunstancias cambiantes
Gestión del proyecto: recursos de apoyo, enfoques para mantener líneas sólidas de comunicación con el donante y los socios del consorcio, procesos de gestión del conocimiento, etc.
Difusión: que los canales y técnicas de difusión existentes garanticen que los entregables del proyecto de una exposición óptima
Compromiso con otras partes interesadas: incluyendo su enfoque para la coordinación con otros desarrolladores y la exploración de sinergias
Al cortar y pegar el contenido de una propuesta a otra, tenga cuidado de no dejar accidentalmente información específica de la postulación (por ejemplo, países, socios, fechas).
Si se dispone de una reserva de contenido genérico que puede desplegarse para los fines de la mayoría de las solicitudes, es bueno revisarla y actualizarla de vez en cuando. Los procedimientos estándar pueden quedar rápidamente obsoletos, sobre todo con el telón de fondo de fenómenos mundiales como la pandemia de Covid-19.
Creación de un grupo de expertos/consultores
Varios tipos de postulaciones de financiamiento exigen que se presenten currículos o breves biografías como parte de la postulación. Los términos de referencia pueden estipular las cualificaciones y experiencia exactas que se requieren. En estos casos, los puestos clave pueden incluirse en la matriz de puntuación y la calidad de la postulación puede juzgarse, en gran medida, en función del calibre de los expertos.
A la hora de contratar proyectos, la mayoría de las organizaciones confían principalmente en consultores de probada eficacia de su propia red. Sin embargo, es posible que estos expertos no reúnan por sí solos todas las competencias y áreas temáticas necesarias para las oportunidades de financiamiento específicas. Por ello, es aconsejable que las organizaciones creen un grupo de posibles expertos en varios campos, evitando así una búsqueda de última hora de los talentos adecuados durante el propio proceso de licitación.
Esto puede lograrse utilizando uno o todos los métodos siguientes:
Buscar recomendaciones de socios o colaboradores de confianza
Dirigirse directamente a las personas y pedirles permiso para incluir sus CV en una base de datos interna
Utilizar sitios web dedicados a la industria del desarrollo para anunciar oportunidades de trabajo en proyectos existentes y mantener una base de datos de postulantes
Dirigir cursos de formación o iniciación para posibles consultores
No se recomiendan las convocatorias generales de formadores o consultores, ya que suelen ser difíciles de gestionar y pueden crear expectativas que luego no se pueden cumplir.
Desarrollar una red de socios
Los proyectos realizados en asociación suelen considerarse más sólidos que los realizados por una sola organización. Garantizan que las actividades puedan aprovechar una gama más amplia de habilidades y experiencia; también ofrecen el beneficio de una marca diversa y el acceso a múltiples redes. Las organizaciones tienden a trabajar con socios de probada eficacia pero, inevitablemente, surgirán oportunidades que requieran un nuevo conjunto de habilidades o perfil, obligando a los postulantes a mirar más allá de su círculo inmediato.
El proceso de licitación en sí mismo rara vez proporciona el tiempo suficiente para llevar a cabo la debida diligencia y establecer una relación de trabajo adecuada. Por lo tanto, las organizaciones deben buscar constantemente socios adecuados, en particular los especializados en ámbitos complementarios o con experiencia en nuevos mercados geográficas. En tiempos normales, estas relaciones suelen establecerse al margen de eventos o festivales internacionales, y luego se cimentan mediante la experiencia directa de la colaboración. En el mundo de las reuniones y conferencias telefónicas en línea, se construyen en el panel de mensajería de Skype, Zoom y Teams.
La diligencia debida sobre los socios estratégicos a largo plazo es un área delicada, ya que a las organizaciones no les gusta sentirse investigadas. Sin embargo, como mínimo, los socios potenciales deben indicar:
Información de la organización
Informes anuales
Ejemplos de resultados anteriores
Testimonios
Sistemas internos de recaudación de fondos
La mayoría de las organizaciones carecen de recursos para crear un equipo interno dedicado a la captación de fondos y, por tanto, las tareas de identificación de nuevas oportunidades y redacción de propuestas recaen en personas que las combinan con su función sustantiva. La contratación de servicios externos de captación de fondos puede resultar cara y tiene el inconveniente de que los consultores pueden no estar familiarizados con la filosofía, los recursos y las ventajas competitivas de la organización.
Tanto si usted puede permitirse crear un equipo interno como si no, la clave de la gestión de los esfuerzos de recaudación de fondos es el uso eficiente de los recursos disponibles. Para ello, hay que resistir la tentación de perseguir las "apuestas a largo plazo" y centrarse en las oportunidades que aprovechan los puntos fuertes de la organización. En el caso de las organizaciones más pequeñas, puede significar negociar asociaciones con organismos más grandes que estén dispuestos a actuar como socios principales y cubrir los costos de desarrollo del proyecto.
Sin embargo, como mínimo, toda agencia de desarrollo debería contar con al menos un miembro del personal que se encargue de identificar posibles prospectos y de revisar los sitios web que anuncian oportunidades de financiamiento.
Las posibles fuentes de información se mencionan en otra parte de esta Guía (véase "identificación de oportunidades"). Esta debería ser una actividad rutinaria, garantizando así que las convocatorias de propuestas se registren en una fase temprana y que las asociaciones puedan negociarse antes de que se hayan formado los consorcios.
Además, al menos un empleado debe encargarse de desarrollar el contenido de las propuestas y dirigir los procesos de redacción de postulaciones.
Nota: no hay que subestimar el volumen de papeleo asociado al desarrollo de las postulaciones. Se trata de una tarea administrativa, pero es conveniente asegurarse de que una persona supervise la documentación que generalmente se requiere para las postulaciones y se encargue de actualizar periódicamente las declaraciones de capacidad financiera y técnica.
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