Introducción

En la última década, el panorama del desarrollo de lmedios de comunicación se ha llenado de actores. No sólo ha aumentado el número de agencias especializadas, sino que las organizaciones con un enfoque de desarrollo más amplio tienden a ampliar su cartera para incluir los medios de comunicación.

Por lo tanto, es importante asegurarse de que su organización se distinga de las demás por tener una identidad, una misión y un ámbito de trabajo reconocibles.

Si los donantes consideran que la suya es la organización a la que hay que acudir para, por ejemplo, la alfabetización mediática, la reforma legal o la formación en producción en un determinado país o región, esto le dará una gran ventaja competitiva.

Identificación de nichos

En primer lugar, tendrá que buscar subvenciones que le permitan consolidar su historial en este campo, pero también tendrá que desarrollar las redes, las asociaciones y la experiencia necesarias para pulir sus credenciales y establecer su huella.

Conseguir proactivamente oportunidades para hablar en conferencias y eventos relacionados con el tema/sector objetivo también puede ayudar a construir una reputación de liderazgo de pensamiento.

Nichos temáticos

No obstante, conviene tener en cuenta que los donantes son poco constantes y áreas nicho pueden disfrutar de un amplio apoyo durante un tiempo, para luego desaparecer misteriosamente de su lista de prioridades. Hace unos años, la formación en seguridad digital y el periodismo constructivo eran causas célebres; ahora la alfabetización mediática y la viabilidad de los medios de comunicación están en auge.

Por tanto, es arriesgado ser visto como un poni con un solo truco. Se puede ganar mucho analizando las tendencias y adoptando nuevas doctrinas, siempre que no supongan un alejamiento demasiado radical de su ámbito de interés y de sus competencias.

Alcance geográfico

El mismo principio se aplica al alcance geográfico.

Incluso si su organización tiene un enfoque principalmente nacional, puede valer la pena explorar las posibilidades de compartir sus habilidades y experiencia a nivel regional o, de hecho, ganar reputación para trabajar fuera de la capital y apoyar el crecimiento de los mercados de medios de comunicación provinciales.

Para las organizaciones internacionales, es claramente ventajoso adquirir una sólida trayectoria en un país o subregión que tradicionalmente se pasa por alto o donde otros temen pisar. Sin embargo, mantener la presencia o la actividad en esos países durante un periodo prolongado de tiempo puede resultar más difícil.

Argumentos de venta únicos

Definir y revisar los argumentos de venta únicos (AVU) de su organización es un ejercicio útil.

Esto puede hacerse en el contexto de licitaciones específicas (es decir, definiendo los llamados "temas ganadores") o de forma más general en el contexto de la competencia percibida.

Por qué son importantes los AVU

Centrarse en "lo que nos hace diferentes/innovadores" es una parte esencial del éxito de la recaudación de fondos, ya que ayuda a:

1. Identificar oportunidades relevantes o estratégicamente importantes

2. Mantener la coherencia institucional

Ámbitos clave que hay que tener en cuenta al desarrollar los AVU:

• Su marca, ¿es reconocible?

• Sus competencias especializadas, ¿dónde se demandan más?

• Sus recursos, ¿son adecuados para su propósito?

• Sus zonas geográficas objetivo, ¿están sobredimensionadas?

• Su compromiso con el fomento a la innovación, ¿se adapta su organización a los cambios tecnológicos o a las mejores prácticas?

• Sus asociaciones, ¿está usted alineado con organizaciones que complementan su postulación?

Herramientas y metodologías propias

No sólo los donantes quieren ser vistos como partidarios de la innovación, sino que los socios potenciales también se sentirán atraídos por la oportunidad de incluir enfoques de vanguardia en sus postulaciones.

Si bien las agencias deben evitar desarrollar nuevas tecnologías sin una razón de fondo, el sector del desarrollo de medios de comunicación en su conjunto tiene a menudo la reputación de ser de la "vieja escuela", y de minimizar el riesgo aplicando enfoques trillados que han funcionado en el pasado o que han tenido éxito en una zona geográfica diferente.

Innovación

Pero las soluciones también deben ser orgánicas, adaptarse para reflejar los patrones de uso habituales y evolucionar en función de la información recibida.

La mayoría de las herramientas o materiales de aprendizaje se desarrollan en el marco de proyectos financiados con subvenciones, pero merece la pena alejarse del ciclo basado en proyectos y dedicar recursos internos a desarrollar un conjunto coherente de productos y metodologías que puedan dar forma e impulsar el crecimiento de su organización.

Ejemplos

Algunos ejemplos de áreas en las que podría considerar el desarrollo de herramientas y metodologías propias podrían ser:

• Manuales de formación en áreas temáticas clave que gozan de una demanda constante.

• Conjuntos de herramientas de formación que establecen e ilustran modelos de mejores prácticas.

• Sistemas de aprendizaje interactivos (incluyendo solicitudes móviles) que pueden ampliar su alcance y mejorar la flexibilidad operativa.

• Plataformas de gestión del conocimiento que recogen las lecciones aprendidas.

• Formatos de programas de bajo coste que tienen un historial probado de promoción de mensajes socialmente responsables.

• Metodologías de investigación que abarcan consideraciones clave como la equidad y la salvaguardia.

¿SERÍA BUENO AÑADIR AQUÍ O EN UN ANEXO ALGUNOS ESTUDIOS DE CASO O EJEMPLOS REALES DE LO ANTERIOR?

Construir una cartera

Sin embargo, como en la mayoría de los ámbitos, convertirse en un actor reconocido en el campo elegido es una situación de huevo y gallina: es necesario tener un historial para obtener subvenciones, pero se necesitan subvenciones para construir un historial.

Por eso, la mayoría de las organizaciones empiezan a colaborar con organismos más grandes o a ejecutar un pequeño componente de un proyecto más amplio. También puede ser una forma de abrirse paso en nuevas áreas y ampliar su cobertura geográfica.

Además, hay programas de subvención más pequeños en los que se insiste menos en la experiencia previa y otros trabajos – como el seguimiento y la evaluación, la evaluación externa y la formación – que se subcontratan o externalizan mediante un simple proceso de licitación.

Estos procesos se basan a menudo en el calibre de los expertos individuales y en el presupuestp propuesto, más que en el historial.

Conseguir su primera oportunidad

Sin embargo, como en la mayoría de los ámbitos, convertirse en un actor reconocido en el campo elegido es una situación de huevo y gallina: es necesario tener un historial para obtener subvenciones, pero se necesitan subvenciones para construir un historial.

Por eso, la mayoría de las organizaciones empiezan a colaborar con organismos más grandes o a ejecutar un pequeño componente de un proyecto más amplio. También puede ser una forma de abrirse paso en nuevas áreas y ampliar su cobertura geográfica.

Además, hay programas de subvención más pequeños en los que se insiste menos en la experiencia previa y otros trabajos – como el seguimiento y la evaluación, la evaluación externa y la formación – que se subcontratan o externalizan mediante un simple proceso de licitación.

Estos procesos se basan a menudo en el calibre de los expertos individuales y en el presupuestp propuesto, más que en el historial.

Conseguir su primera oportunidad

No todos los donantes están dispuestos a dar una primera oportunidad a organizaciones desconocidas.

Las excepciones son el FCDO del Reino Unido, la Dotación Europea para la Democracia, la Dotación Nacional para la Democracia y las Fundaciones Open Society. Las pequeñas subvenciones canalizadas a través de las embajadas extranjeras son también una forma probada de crear una cartera.

Al igual que los novelistas novatos, las agencias de desarrollo suelen sufrir una serie de rechazos antes de conseguir su primera subvención. No obstante, merece la pena persistir, ya que incluso las postulaciones fallidas pueden servir para situarse en el mapa de un donante concreto y la experiencia acumulada en el proceso de postulación es inestimable.

Introducción

Cualquiera que haya trabajado en el ámbito de recaudación de fondos tendrá recuerdos sombríos de largas noches cargadas de cafeína, ahogadas en un mar de textos, tablas y gráficos mientras se avecina otro plazo imposible. Los riesgos inherentes de dejar cosas para la última hora son evidentes: presupuestos que no cuadran, objetivos que nunca pueden cumplirse, fragmentos de textos de postulaciones anteriores que aparecen donde menos se espera. Gran parte de esto puede evitarse estableciendo sistemas internos sólidos y asegurándose de que los elementos básicos de las propuestas están listos mucho antes de que el reloj empiece a correr.

Se trata de un proceso continuo que implica la creación de material genérico y su actualización periódica. Hay que asignar adecuadamente las responsabilidades de las tareas relacionadas y esforzarse por garantizar que el contenido sea fácilmente accesible para quienes lo necesiten. Una gestión eficaz del conocimiento también puede desempeñar un papel importante a la hora de captar los principales aprendizajes de los procesos de postulación anteriores y aplicarlos a las futuras solicitudes. No obstante, las propuestas copiadas y pegadas son la perdición de los evaluadores de proyectos, por lo que es esencial mantener un equilibrio adecuado entre el contenido genérico y el material hecho a la medida que responda plenamente a los objetivos, prioridades y temas del programa de financiamiento en cuestión.

Preparar el perfil de la organización

"Vender" su organización es una parte importante de cualquier postulación, aunque nunca debe ser la consideración principal.

Los postulantes deben evitar presentar una larga propaganda que resalte las virtudes de su trabajo en términos muy generales.

Los donantes quieren garantías de que su organización es la adecuada para el trabajo, y no simplemente una organización ejemplar que puede dedicarse a cualquier tarea.

También hay que tener en cuenta que, si bien los donantes se sienten atraídos por una marca fuerte, pueden ser menos entusiastas a la hora de trabajar con una organización cuya marca puede llegar a eclipsar la suya.

El perfil de la organización debe incluir un componente genérico que presente la información básica sobre su organización, así como un elemento específico que destaque la experiencia relevante para una postulación o una asociación.

Debe haber una breve sección que describa la misión principal de la organización y sus áreas de trabajo. La narrativa hecha a medida – o declaración de capacidadades – debe ofrecer una visión del rendimiento pasado relevante para la postulación, que se centre en los resultados y el impacto de los proyectos, más que en sus simples objetivos y actividades.

El lenguaje del perfil de la organización debe ser medido y conciso. Evite el tipo de hipérbole que normalmente se asocia a los materiales promocionales (por ejemplo, "el mejor del sector", "incomparable" y "mejor del mundo").

En la medida de lo posible, las afirmaciones sobre las competencias y la experiencia de una organización deben estar respaldadas por ejemplos concretos (por ejemplo, "un proveedor líder de formación periodística, como demuestran los más de 100 programas de capacitación que han mejorado las competencias de 1 000 profesionales de medios de comunicación en 16 países").

Preparar las políticas de la organización

Cada vez se pide más a las agencias de desarrollo de medios de comunicación que presenten sus políticas en áreas como la DEI (diversidad, equidad e inclusión), cuidado, salvaguarda, seguridad informática y gestión de riesgos.

NOTA: Tenemos que incluir algunas definiciones y buenas prácticas, ya sea en esta Guía o en algún otro lugar de los centros de recursos del GFMD.

Los elementos de estas políticas internas también pueden utilizarse en la narrativa de las postulaciones, demostrando que su organización tiene sistemas y procedimientos bien establecidos que pueden desplegarse rápidamente al inicio de un nuevo proyecto. Es conveniente incluir breves estudios de casos para ilustrar áreas clave de su política interna, explicando cómo la organización ha respondido a retos similares en el pasado.

Los documentos de políticas internas deben seguir un formato general que incluya los objetivos de la política, sus elementos fundamentales, los mecanismos de supervisión y la asignación de responsabilidades. Si se adjuntan a las postulaciones, conviene incluir la fecha de la última actualización de los documentos (y, en el mejor de los casos, asegurarse de que la fecha es relativamente reciente).

Elaboración de perfiles de resultados anteriores

Aunque los donantes tienen diferentes plantillas para los resultados anteriores, merece la pena desarrollar una estructura coherente que pueda adaptarse a múltiples propósitos.

Los perfiles de rendimiento anteriores suelen extraerse de la propuesta de proyecto. Esto es un error. Lo más recomendable es que se obtengan del informe final (o intermedio). Aunque es importante dar una idea de los objetivos estratégicos y los servicios prestados, quizá sea más importante demostrar lo que se ha conseguido.

He aquí un buen ejemplo:

"El proyecto se propuso aumentar la aceptación de los métodos modernos de planificación a través de una campaña de concienciación realizada en la televisión, la radio y la prensa. Según una encuesta realizada en el mes 24 del programa, seis de cada diez personas expuestas a la campaña afirmaron tener más confianza en la seguridad de los principales métodos, lo que supone un aumento del 20% respecto a la línea de base."

Elaboración de contenidos genéricos para las propuestas

Inevitablemente, una proporción significativa de cualquier propuesta consiste en material que permanece relativamente consistente de una postulación a otra. Por lo tanto, es una buena idea contar con un cuerpo de material preparado previamente sobre cuestiones que surgen en la mayoría de los formularios de postulación y que requieren un tratamiento detallado. Esto debería incluir una base de datos de breves biografías y currículos (respetando la normativa de protección de datos, como el GDPR).

Sin embargo, hay que tener cuidado de adaptar adecuadamente este contenido a los requisitos del nuevo proyecto y/o a los contornos específicos del país/región en el que se ejecutará el proyecto.

Además del perfil de la organización y los ejemplos de su trayectoria, los elementos comunes pueden ser:

Si se dispone de una reserva de contenido genérico que puede desplegarse para los fines de la mayoría de las solicitudes, es bueno revisarla y actualizarla de vez en cuando. Los procedimientos estándar pueden quedar rápidamente obsoletos, sobre todo con el telón de fondo de fenómenos mundiales como la pandemia de Covid-19.

Creación de un grupo de expertos/consultores

Varios tipos de postulaciones de financiamiento exigen que se presenten currículos o breves biografías como parte de la postulación. Los términos de referencia pueden estipular las cualificaciones y experiencia exactas que se requieren. En estos casos, los puestos clave pueden incluirse en la matriz de puntuación y la calidad de la postulación puede juzgarse, en gran medida, en función del calibre de los expertos.

A la hora de contratar proyectos, la mayoría de las organizaciones confían principalmente en consultores de probada eficacia de su propia red. Sin embargo, es posible que estos expertos no reúnan por sí solos todas las competencias y áreas temáticas necesarias para las oportunidades de financiamiento específicas. Por ello, es aconsejable que las organizaciones creen un grupo de posibles expertos en varios campos, evitando así una búsqueda de última hora de los talentos adecuados durante el propio proceso de licitación.

Desarrollar una red de socios

El proceso de licitación en sí mismo rara vez proporciona el tiempo suficiente para llevar a cabo la debida diligencia y establecer una relación de trabajo adecuada. Por lo tanto, las organizaciones deben buscar constantemente socios adecuados, en particular los especializados en ámbitos complementarios o con experiencia en nuevos mercados geográficas. En tiempos normales, estas relaciones suelen establecerse al margen de eventos o festivales internacionales, y luego se cimentan mediante la experiencia directa de la colaboración. En el mundo de las reuniones y conferencias telefónicas en línea, se construyen en el panel de mensajería de Skype, Zoom y Teams.

Sistemas internos de recaudación de fondos

La mayoría de las organizaciones carecen de recursos para crear un equipo interno dedicado a la captación de fondos y, por tanto, las tareas de identificación de nuevas oportunidades y redacción de propuestas recaen en personas que las combinan con su función sustantiva. La contratación de servicios externos de captación de fondos puede resultar cara y tiene el inconveniente de que los consultores pueden no estar familiarizados con la filosofía, los recursos y las ventajas competitivas de la organización.

Además, al menos un empleado debe encargarse de desarrollar el contenido de las propuestas y dirigir los procesos de redacción de postulaciones.

Riesgos de una mala planificación

Responder a las oportunidades en el último momento conlleva numerosos riesgos:

Posibles fuentes de información

Casi todos los donantes publican las próximas oportunidades en sus sitios web corporativos. Las únicas excepciones son:

Las organizaciones que invitan a los posibles beneficiarios a presentar postulaciones en cualquier momento del año suelen publicar los formularios y las directrices correspondientes en su sitio web, pero aun así merece la pena ponerse en contacto con estos donantes antes de presentar una propuesta. Algunos pueden estar dispuestos a dar su opinión inicial sobre la idoneidad de su concepto antes de que usted invierta tiempo y esfuerzo en desarrollar una propuesta completa.

Es muy valioso desarrollar estas relaciones a lo largo del tiempo, forjando vínculos con los principales actores y presentando sus credenciales para posibles asociaciones.

Sistemas de seguimiento de las oportunidades

Este proceso debe sistematizarse en la medida de lo posible para que no se le escapen las oportunidades pertinentes.

La solución más sencilla es suscribirse a las actualizaciones automáticas, como el sistema TED de la UE o el sitio web Grant.gov del Gobierno estadounidense.

También hay proveedores comerciales, como Development Aid, que por un pago anual ofrecen oportunidades filtradas.

Sin embargo, ningún sistema es a prueba de fallos, por lo que una combinación de plataformas y enfoques es probablemente la mejor solución.

El enfoque más eficaz es combinar los métodos de base con la supervisión periódica de los sitios web donde se publican estas oportunidades.

En el caso de las organizaciones nacionales, la mayor parte de las oportunidades locales llegarán por el boca a boca y el compromiso con otros desarrolladores de medios.

En el caso de las organizaciones internacionales, la atención se deberá centrar en comprobar los portales web y en animar a los donantes a compartir proactivamente las oportunidades. En ambos casos, el secreto del éxito radica en una labor constante de recopilación de información.

Toma de decisiones: postular o no postular

Existe una fuerte tentación de echar la red lo más ampliamente posible y postular a cualquier oportunidad que parezca más o menos apropiada. También existe la tendencia a dejarse seducir por la cantidad de dinero que se ofrece y a restar importancia a los riesgos asociados al cofinanciamiento o a la sobre expansión. Por lo tanto, resulta útil tener en cuenta los siguientes puntos a la hora de tomar una decisión:

¿Cumple con los requisitos?

No se gana nada apostando en esto. Los criterios de elegibilidad suelen ser relativamente claros. Si no lo son, hay que pedir una aclaración.

Los donantes rara vez emitirán un juicio sobre un caso individual, pero deberían proporcionar mayor claridad si formula su pregunta correctamente.

¿Puede demostrar que cuenta con la trayectoria necesaria?

No se trata sólo de demostrar que se tiene una buena experiencia en el sector o país de destino. Se trata de demostrar que se tiene la capacidad de gestionar una subvención de un tamaño similar.

Debe pensárselo dos veces si solicita una subvención de un millón de euros si el mayor presupuesto que ha gestionado ha sido de 100.000 euros. En ese caso, puede considerar la posibilidad de asociarse con una organización que tenga el historial necesario.

¿Tiene buenas probabilidades de tener éxito?

Se trata de un juicio difícil de hacer, pero debería ser posible tener una idea de las probabilidades de ganar.

Un gran programa de la UE, por ejemplo, puede atraer más de 100 postulaciones en la fase de nota conceptual, preseleccionar 15 y ofrecer subvenciones a cinco. Esta información suele publicarse y debe tenerse en cuenta en los procesos de toma de decisiones.

También hay que tener en cuenta la reputación de un donante para asumir riesgos: algunos prefieren quedarse con los titulares, mientras que otros darán una oportunidad a los nuevos que tengan ideas atractivas y frescas.

En el análisis final, hay que sopesar la cantidad de trabajo necesario con las posibilidades de éxito. Por muy atractiva que sea la recompensa potencial, no merece la pena dedicar los recursos necesarios a menos que esté convencido de que tiene ventajas competitivas que le dan ventaja sobre otros candidatos.

¿Puede hacer que el proyecto sea costo-efectivo?

Es probable que esta decisión se base en la experiencia más que en una fórmula científica, pero merece la pena tener en cuenta las siguientes cuestiones:

• ¿Hay espacio suficiente para incluir gastos generales de gestión que puedan contribuir a sus costos de funcionamiento?

• ¿Es el proyecto una extensión de sus actividades normales o requerirá la adquisición de recursos importantes y la introducción de una nueva línea de trabajo?

• ¿Puede absorber la carga de trabajo potencial en el contexto de sus otras actividades?

• ¿Hay un requisito de cofinanciamiento significativo? ¿Está seguro de poder cubrirlo? Tenga en cuenta que, si no puede cubrir el cofinanciamiento, su proyecto no será sostenible desde el punto de vista financiero.

• ¿El proyecto le beneficiará institucionalmente?

Otras consideraciones

Los ingresos no deben ser la única consideración.

Las preocupaciones de seguridad deben ser primordiales y usted debe sopesar si los requisitos del donante (incluidos los relacionados con la visibilidad) pueden exponer su organización a riesgos inaceptables. Si usted cree que es así, debe planteárselo al donante lo antes posible y basar su decisión en la respuesta.

También debe evaluar si el proyecto tiene el potencial de elevar su perfil y construir su reputación. Puede decidir, por ejemplo, que un programa no es necesariamente costo-efectivo pero le permitirá ampliar su presencia en un nuevo ámbito o en una nueva región geográfica. A veces, los beneficios institucionales pueden tener más peso que otros criterios relacionados con el negocio.

¿Cuenta con el personal necesario para llevar a cabo el proyecto?

Esta es una de las razones por las que algunos donantes ponen tanto énfasis en los currículos y los planes de recursos humanos.

Puede ser difícil encontrar a las personas adecuadas que estén disponibles en el momento adecuado: los buenos gestores y consultores están muy solicitados y puede que no quieran o no puedan dejarlo todo para trabajar en su proyecto.

Por lo tanto, es importante establecer acuerdos preliminares con personas cualificadas antes de presentar las postulaciones. También hay que asegurarse de que los socios encargados de la ejecución hagan lo mismo.

Solicitar aclaraciones

Este es un elemento importante del proceso de postulación y puede afectar su decisión de seguir adelante o no.

La mayoría de los donantes ofrecen a los postulantes la posibilidad de hacer preguntas relacionadas con las directrices o los términos de referencia antes de un plazo determinado (algunos ofrecen esta oportunidad durante todo el proceso).

Todas las respuestas suelen enviarse a los postulantes o publicarse en línea, pero a menudo dejan mucho que desear.

Algunos donantes se limitan a hacer referencia a la sección correspondiente de las directrices/términos de referencia; otros dan respuestas más opacas que la redacción original.

Hay varias pautas que deben observarse al solicitar aclaraciones que le ayudarán a obtener las respuestas que busca.

Estas pueden resumirse de la siguiente manera:

A los miembros, asociados y colaboradores del GFMD

• ¿Cumple esta Guía con sus necesidades?

• ¿Qué hemos omitido?

• ¿En qué aspectos debemos aportar más detalles y conocimientos?

Pero lo más importante...

¿Qué conocimientos y experiencias Ud. podría aportar?

A los donantes

Esta Guía no es sólo para quienes solicitan financiamiento para el desarrollo de medios de comunicación y apoyo al periodismo. También es para los donantes.

• ¿Hemos comunicado claramente lo que se busca en una postulación de financiamiento?

• ¿Nos hemos equivocado en algo? Si es así, ¿cómo podemos corregirlo?

• ¿Qué nos hemos perdido?

• ¿No ha encontrado su organización en la lista de perfiles de financiadores? O bien, ¿tiene correcciones o adiciones a su perfil?

Queremos saber de usted. Vea la información de contacto más abajo.

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BIENVENIDA

Si su organización tiene previsto solicitar financiamiento para el desarrollo de medios de comunicación o para apoyar al periodismo, la Guía de Recaudación de Fondos MediaDev del Foro Mundial para el Desarrollo de Medios (GFMD por sus siglas en inglés) es para usted.

Esperamos que la Guía le proporcione información sobre diversos modelos de solicitud, le guíe a través del proceso de diseño del proyecto y le ayude a presentar mejores y, en última instancia, más exitosas propuestas de financiamiento.

¿A quién va dirigida la Guía de Recaudación de Fondos de MediaDev?

Esta Guía está dirigida a todos los que solicitan financiamiento para el desarrollo de medios de comunicación y apoyo al periodismo.

Su objetivo es ser exhaustivo y ayudar a las personas y organizaciones a que presentan sus primeras postulaciones, así como proporcionar un repaso a los recaudadores de fondos más experimentados.

Obviamente, algunas secciones serán más relevantes que otras, dependiendo del tamaño y la naturaleza de su organización. Estamos añadiendo ejemplos y estudios de casos para ilustrar cómo puede adaptar estos consejos de acuerdo a sus circunstancias.

Cómo utilizar la Guía de Recaudación de Fondos de MediaDev

La Guía está diseñada para ser leída secuencialmente y cada módulo se basa en los anteriores.

Para utilizar la Guía de esta manera, basta con pasar a la siguiente sección haciendo clic en el botón situado en la esquina inferior derecha de cada página.

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Sin embargo, tenga en cuenta que tendrá que volver a descargarla periódicamente para no perderse ninguna actualización.

Cómo estar al día

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Hay dos maneras de asegurarse de que no se pierda ninguna actualización:

LOS MÓDULOS

La Guía de Recaudación de Fondos MediaDev del GFMD tiene once módulos que se centran en diferentes aspectos de cómo se debe solicitar financiamiento para apoyar programas de desarrollo de medios de comunicación y periodismo.

El acceso a los once módulos es gratuito.

Sub-sections

Comentarios y nuevas secciones

Para sugerir actualizaciones, cambios, plantillas o para presentar estudios de casos, consulte la sección de comentarios y colaboración.

ANEXO

Léxico de recaudación de fondos

A lo largo de los módulos, usted encontrará enlaces al léxico de recaudación de fondos.

El léxico proporciona definiciones, contexto y ejemplos sobre cómo los donantes entienden determinados términos programáticos, de recaudación de fondos y de desarrollo de medios, y cómo deben utilizarse y responder a ellos en las postulaciones de financiamiento y en el diseño de los proyectos.

Además de ver todo el léxico por orden alfabético, usted también puede consultar este recurso por las siguientes categorías:

Webinars

La serie de webinars del GFMD sobre recaudación de fondos de MediaDev puede consultarse aquí:

Si quiere sugerir temas para futuros eventos, póngase en contacto con nosotros.

ASIGNACIÓN DE FONDOS DE MEDIADEV

¿Donde encontrar financiamiento MediaDev?

La Guía ofrece una visión general de las organizaciones que financian iniciativas, programas y proyectos de apoyo al desarrollo de medios de comunicación y el periodismo.

Puede encontrar información sobre los donantes de MediaDev en las siguientes categorías:

Nuestro mapeo de los donantes de MediaDev es un proceso continuo. Si quieres ayudarnos a mantenerlo actualizado, ponte en contacto con nosotros.

Oportunidades de financiamiento

Consulte las últimas oportunidades de financiamiento para el desarrollo de medios de comunicación y el periodismo en el sitio web del GFMD.

Financiamiento de emergencia

En esta sección usted encontrará herramientas y recursos sobre el financiamiento de emergencia.

PARTICIPAR

La Guía de Recaudación de Fondos MediaDev del GFMD es un esfuerzo colaborativo.

El GFMD se nutre de nuestros 200 miembros y del compromiso de nuestra comunidad de trabajar por el bien del sector. En este sentido, les pedimos que colaboren con nosotros para mejorar la riqueza y la calidad de este recurso.

Agradecimiento y reconocimiento

La Secretaría del Foro Mundial para el Desarrollo de Medios (GFMD) agradece especialmente a:

• Michael Randall, quien elaboró el contenido de la primera versión de la Guía.

• La experiencia y el asesoramiento de nuestros miembros y simpatizantes, quienes revisaron la Guía e hicieron muchas sugerencias valiosas antes de su publicación en junio de 2021. Agradecemos especialmente a:

  • Alex Pearce (BBC Media Action)

  • Bridget Gallagher (Grupo Gallagher)

  • Camilla Palazzini (openDemocracy)

  • Laurence Burckel (CFI)

  • Mariana Santos (Chicas Poderosas)

  • Raquel Bennet (Chicas Poderosas)

  • Shannon Meredith (Chicas Poderosas)

• Para la producción y edición de contenidos:

  • Manuel Lemos (Becario del GFMD)

  • Camille Seyt (Becario del GFMD)

  • Salomé Beyer (Becario del GFMD)

  • Maria Varbanova (Becario del GFMD)

¿Quién financia la Guía de Recaudación de Fondos MediaDev del GFMD?

El financiamiento de la Guía de Recaudación de Fondos MediaDev del GFMD fue proporcionado por las Fundaciones Open Society.

La Guía también se elaboró gracias al financiamiento básico del GFMD, que procede de:

Este módulo examina los diferentes procesos que existen y los trámites que se le pedirán.

También considera el diseño del proyecto y el proceso de presentación.

Introducción

Está claro que cada donante tiene sus propios procedimientos, muchos de los cuales han evolucionado con el tiempo y siguen evolucionando, por lo que no existe una propuesta única para todos. Sin embargo, hay muchos puntos en común que permiten a los postulantes adaptar con éxito las ideas de los proyectos para múltiples postulaciones.

Los puntos que se muestran a continuación abarcan los diferentes procesos que son relevantes para la comunidad de desarrollo de los medios de comunicación. Por supuesto, hay otros que no se abordan aquí, pero la intención es dar a conocer los enfoques más utilizados.

Procesos comunes

Responder a convocatorias abiertas sin plazos de presentación

Varios donantes -principalmente fundaciones- tienen procesos de postulación abiertos, por los que las organizaciones pueden pedir financiamiento en cualquier momento utilizando plantillas y procedimientos de postulación estándar. Algunos tienen dos o tres plazos a lo largo del año.

Este es probablemente el enfoque más conveniente, ya que permite a los postulantes dedicar más tiempo a la preparación de sus postulacioneóns y presentar una postulación sólo cuando todos los elementos estén listos.

Sin embargo, estos programas también son muy competitivos y reciben un número muy significativo de postulaciones. Es difícil no llegar a la conclusión de que, en algún momento del año, deben sobrepasarse (es decir, quedarse sin fondos disponibles).

Acercamiento directo de los donantes

En raras ocasiones, los donantes se dirigen a una organización ejecutora para pedirle que participe en una convocatoria cerrada de propuestas o que prepare una propuesta sobre un tema específico.

También pueden pedir a una organización con un programa en curso que postule a un financiamiento de seguimiento si se considera que el proyecto va especialmente bien y merece ser continuado.

No obstante, la mayoría de los donantes desean mantener una reputación de equidad y transparencia, por lo que los enfoques directos son excepcionales. Lo más habitual es un proceso de licitación en el que el titular se defiende de los desafíos de otros aspirantes.

Presentaciones a los donantes sin solicitar un programa específico

A menos que los donantes indiquen específicamente que no aceptan propuestas no solicitadas o que se ha lanzado un procedimiento abierto en un ámbito relacionado, es posible compartir ideas y notas conceptuales de forma ad hoc, sobre todo si se tiene una buena relación de trabajo con los encargados y se cree que la propuesta es oportuna (por ejemplo, relacionada con un acontecimiento o una crisis).

En la gran mayoría de las ocasiones, el donante le remitirá a un próximo programa o le responderá que no tiene fondos disponibles en ese momento. Si es que responden. Los enfoques directos se utilizan a menudo para conseguir cofinanciamiento, pero hay que tener en cuenta que la mayoría de los programas de los donantes carecen de flexibilidad y tienen que saltarse sus propias normas para asignar subvenciones directas. Además, no quieren sentar un precedente peligroso.

Convocatorias de propuestas

Las convocatorias de propuestas abiertas son el modelo más común y generalmente es un proceso de una sola etapa donde los postulantes que son elegibles presentan una única postulación.

Según este modelo, probablemente escogerán la propuesta que incluya un presupuesto detallado y un marco lógico, presente una respuesta exhaustiva al objetivo, los temas y/o las prioridades de los términos de referencia publicados.

Las postulaciones se evalúan de acuerdo con los criterios publicados y las subvenciones pueden concederse a uno o varios postulantes seleccionados, en función del reparto de la dotación financiera.

Los niveles de respuesta a las postulaciones no aceptadas varían desde una simple carta de rechazo hasta oportunidades formales para discutir las deficiencias de la propuesta durante una llamada telefónica con el responsable de la subvención.

Otros donantes, aparte de la UE, llevan a cabo procesos similares, normalmente sin la tercera fase. El objetivo de las notas conceptuales es reducir la inversión de tiempo y esfuerzo en la elaboración de largas propuestas para los programas con exceso de postulaciones.

Licitaciones

Las licitaciones de contratos de servicios comienzan con una previsión que puede publicarse varios meses antes de que se lance formalmente la licitación.

El lanzamiento está marcado por la publicación de un anuncio de licitación que generalmente incluye información mínima sobre el programa, el monto del presupuesto y los criterios básicos de elegibilidad (incluyendo la capacidad financiera y técnica).

Se anima a los licitadores a formar consorcios con el fin de cumplir estos criterios y se les invita a presentar una expresión de interés en la que se expongan sus credenciales técnicas y financieras, así como ejemplos de resultados recientes.

Consorcios

Los consorcios se preseleccionan sobre la base de la expresión de interés.

A continuación, los candidatos preseleccionados (normalmente hasta ocho en el caso de los contratos de servicios de la UE) reciben loa términos de referencia, que ofrecen un desglose detallado de las tareas y los flujos de trabajo necesarios, así como las cualificaciones prescritas para el personal clave.

Los consorcios disponen de un máximo de 60 días para elaborar postulaciones técnicas y financieras que respondan a los términos de referencia. Una parte importante de este proceso es identificar y asegurar a las personas cuyos currículos se presentarán como parte de la postulación.

Muy a menudo representan una proporción significativa de la puntuación global y, por lo tanto, es vital asegurarse de que sus habilidades y experiencia coincidan con las presentadas en los Términos de Referencia lo más cerca posible.

Postulaciones técnicas

Las postulaciones técnicas son evaluadas por un comité a puerta cerrada y se puntúan según la matriz de evaluación. En ocasiones, el comité puede solicitar entrevistas con los candidatos a los puestos de expertos clave para evaluar la exactitud de la información contenida en sus CV, así como para discutir su visión del proyecto.

Por lo general (y sin considerar el impacto de Covid-19), los resultados de estos procesos se anuncian con bastante rapidez y el consorcio ganador empieza a trabajar en cuanto se firma el contrato.

Las licitaciones son duras, requieren un periodo de trabajo muy intenso y exigen recursos considerables. Las agencias más importantes dedican equipos de 6 a 8 personas a las grandes licitaciones, además de recurrir a expertos externos. Hay un alto grado de sensibilidad respecto a los conflictos de interés y el uso de información privilegiada, lo que significa que las impugnaciones son relativamente comunes y las agencias de la UE se las toman muy en serio. Si se plantea una controversia durante el proceso de licitación, la evaluación puede quedar en suspenso hasta que se resuelva la cuestión.

Contratos marco

Los contratos canalizados a través de acuerdos marco son cada vez más comunes.

Se supone que los procedimientos se simplifican y el plazo que se da a las organizaciones para preparar sus postulaciones suele ser muy ajustado.

Aunque la cuantía de las subvenciones vinculadas a los contratos marco puede ser considerable, este no es un planteamiento que tenga buena acogida entre muchos organismos implementadores, que argumentan que los procedimientos son opacos y están sesgados a favor de las organizaciones que tienen los recursos y el historial para solicitarlos.

Sub-subvención

Según este acuerdo, el contratista asigna y administra un número finito de pequeñas subvenciones de acuerdo con las normas de responsabilidad establecidas por el donante.

De hecho, las organizaciones ejecutoras asumen el papel de donantes por derecho propio.

Ventajas de las sub-subvenciones

Inconvenientes de las sub-subvenciones

Riesgos de las sub-subvenciones

Se ha intentado presionar a la comunidad de donantes para que faciliten los procesos de sub-subvenciones introduciendo una carga de trabajo más ligera para todos los implicados y prestando mayor atención a la tutoría del trabajo de los beneficiarios y garantizando que el financiamiento aporte un valor agregado.

Hasta la fecha, estos esfuerzos no han dado lugar a ninguna concesión importante.

Planificación y diseño de un proyecto

Podría decirse que los mejores proyectos son los que se basan en una idea preexistente que se adapta a los fines de la postulación.

Estos ofrecen a los postulantes la posibilidad de demostrar que el enfoque principal está probado y comprobado, al tiempo que cuentan con la suficiente flexibilidad para incorporar la innovación o adoptar temas específicos.

Los proyectos que se desarrollan desde cero para "marcar las casillas" tienden a parecer artificiales y escenificados.

Dicho esto, las directrices muy generales suelen dejar a los postulantes adivinando lo que el donante busca realmente y suelen ser objeto de interpretaciones erróneas.

Gestión de postulaciones

Las grandes agencias suelen nombrar a un gestor de postulaciones dedicado a supervisar todo el proceso, pero esto, por desgracia, es un lujo que pocos pueden permitirse.

Sin embargo, hay procedimientos de gestión estándar que vale la pena tener en cuenta, incluso si se asignan múltiples funciones a las personas en cuestión.

Pueden resumirse así:

Enfoque

La redacción de propuestas debe ser un proceso creativo.

Es mucho más que completar un formulario o marcar casillas: es una oportunidad para presentar una idea, hacerla convincente, creíble e inspiradora.

Y lo que es más importante, es una oportunidad para trabajar con otros profesionales que pueden tener ideas, experiencias y habilidades diferentes.

Esta interacción puede ser muy gratificante. Puede enriquecer su propia base de conocimientos y ampliar su visión del mundo. También puede desempeñar un papel importante en la creación de redes y el desarrollo institucional.

El enfoque de la redacción de una propuesta es muy individual. A algunos les gusta construir línea por línea, sección por sección; otros empiezan adoptando un enfoque más impresionista, y luego perfeccionan y afinan la narración a través de varios borradores.

Un primer paso importante, sin embargo, es establecer los puntos clave que quiere hacer bajo cada título de la sección para asegurarse de que evita la repetición innecesaria a través de la narrativa y que aborda con éxito todos los requisitos clave.

El primer paso

Como se indicó en el módulo 6, un esquema con viñetas puede ser muy útil para hacerse una idea de la carga de trabajo global y asignar tareas en una fase temprana del proceso.

También permite realizar una "auditoría" exhaustiva de qué material existente puede reutilizarse o re-empaquetarse para los fines de esta licitación y qué debe desarrollarse desde cero.

Psicológicamente, es una buena idea poner el mayor número de palabras en el papel lo antes posible, ya que contemplar largas vistas de páginas vacías puede ser desalentador.

Aportar experiencia

A medida que se desarrolla el proceso, trate de involucrar a colegas y expertos externos en la medida de lo posible.

Aunque no disponga de presupuesto para pagar una ayuda externa, debería pensar en realizar simples entrevistas con informantes que puedan aportar conocimientos y experiencia que usted no tiene o no puede obtener internamente.

Entre ellos deben figurar los expertos que hayan aceptado participar en el proyecto si éste llega a materializarse. Es posible que estén dispuestos a ofrecer su tiempo y esfuerzo de forma gratuita.

Lengua y estilo

Las propuestas son documentos formales que, en caso de éxito, pasarán a formar parte de su contrato con el donante.

Por lo tanto, el estilo debe ser seco y profesional, recurriendo a la terminología común de la comunidad de desarrollo y reflejando un rigor académico en cualquier discusión sobre la investigación o el material de base.

Sin embargo, las propuestas no tienen por qué ser aburridas. Deben comunicar su propia pasión por el tema y describir claramente cómo las actividades propuestas marcarán la diferencia en la vida de las personas.

Cómo hacer brillar su propuesta

Las siguientes técnicas pueden servir para que su propuesta destaque del montón:

Utilización de estudios de casos

Redactar un resumen ejecutivo convincente

Utilice frases cortas y concisas

Presente la idea, no la organización

Garantice la coherencia y la continuidad

Presentación

Las propuestas deben presentarse de forma clara y ordenada, con títulos sólidos y, en la medida de lo posible, con suficiente espacio en blanco para que la narración no resulte abrumadora.

Las propuestas a menudo adolecen de un texto denso que proporciona demasiada discusión general sin presentar actividades concretas y pasos lógicos.

Diseño y maquetación

Algunas de las agencias más importantes invierten mucho tiempo y recursos en el diseño gráfico, argumentando que esto ayuda a hacer que su propuesta sea memorable y proporciona un alivio a los evaluadores que han navegado a través de documentos mal formateados y con una verborrea incesante.

No está claro si esta inversión merece la pena o no. Con toda probabilidad, un buen diseño no salvará una mala propuesta, pero es posible que una buena propuesta sea percibida como una propuesta excelente si está bien diseñada.

Por supuesto, cuando el donante incluye directrices prescriptivas sobre los límites de las páginas y el ancho de los márgenes, hay muy poco margen de maniobra.

Sin embargo, sean cuales sean las limitaciones, hay que centrarse en que el documento sea legible, utilizable y esté bien señalizado.

Esto es, tal vez, más importante que meter todas las palabras posibles en el espacio disponible, a expensas de los márgenes, los retornos de párrafo y los tamaños de letra legibles.

Las reglas de oro de la presentación

Claridad

Consistencia

Continuidad

Concisión

Redacción

La mayoría de las propuestas son desarrolladas por un equipo pequeño, aunque algunos de los miembros del equipo sólo contribuyan con una pequeña parte de la narrativa, el presupuesto o los documentos de apoyo.

Para que el documento maestro siga siendo manejable y accesible, conviene animar a los colaboradores a respetar ciertos parámetros.

Establezca una disciplina común para "destacar"

Copiado, pegado y conenido genérico

Gráficos

Recuento de palabras

Fuentes

Gestión del tiempo

Utilice a sus mejores escritores

Post scriptum

A lo largo del proceso, es útil ponerse en el lugar de los evaluadores y reconocer sus principales prioridades.

En teoría, su trabajo consiste en identificar los proyectos que tienen más probabilidades de alcanzar los objetivos fijados por sus pagadores y que tienen menos probabilidades de causar daños a la reputación o repercusiones políticas.

Por lo tanto, el evaluador buscará ante todo los siguientes elementos:

Un conocimiento exhaustivo del entorno operativo y de las necesidades de los grupos destinatarios

Cumplimiento de los objetivos programáticos

Recursos adecuados

Acceso a otras partes interesadas

Resultados medibles

Buena relación inversión-retorno

Una metodología viable que tenga en cuenta los riesgos y los supuestos

Un legado del proyecto en forma de sostenibilidad institucional y/o sectorial

Los pasos que se describen a continuación presentan una propuesta para diseñar un proyecto y presentar una postulación de financiamiento.

Su capacidad para seguir estos pasos dependerá de los recursos de que disponga y de su propia cultura organizativa.

1. Evaluar la viabilidad de la postulación

2. Formar un equipo creativo

3. Acérquese a los posibles socios

4. Crear un calendario de entrega

5. Organice una reunión con sus socios

6. Crear un marco lógico o una Teoría del Cambio

7. Elaborar un esqueleto de la narración

8. Buscar el acuerdo final sobre las contribuciones de los socios

9. Asignar tareas

10. Establecer una plataforma para compartir material

11. Organizar una primera revisión del presupuesto

12. Organizar reuniones periódicas de revisión

13. Realizar un control administrativo

14. Organizar una primera revisión de la narración

15. Organizar una segunda revisión del presupuesto

16. Organizar una segunda revisión del relato

17. Revisión dinal de la documentación justificativa

18. Revisión final

19. Presentación final

20. Presentación de los documentos

Introducción

Las grandes agencias invierten mucho tiempo y esfuerzo en tratar de influir en la comunidad de donantes y fijar su agenda de financiamiento.

Lo que hace que esto sea especialmente difícil es que los programas de los donantes suelen ser a largo plazo y bastante inflexibles.

Poder influir en el proceso de toma de decisiones es a veces una cuestión de estar en el lugar adecuado en el momento adecuado.

Sin embargo, los donantes consultan cada vez más a la comunidad desarrolladora sobre las necesidades y prioridades actuales y algunos destinan considerables recursos a la realización de evaluaciones periódicas de necesidades y ejercicios de mapeo.

En el papel, los donantes afirman ser abiertos y transparentes. En la práctica, muchos son reacios a relacionarse demasiado con sus beneficiarios y prefieren mantenerlos a distancia.

A menudo, el reto es llegar a cualquier persona dentro de un organismo donante que tenga poder real de decisión. Los funcionarios no suelen tomar decisiones estratégicas y su trabajo consiste en aplicar los procedimientos establecidos por los altos cargos de la sede.

Tipos de donantes

No todos los donantes se pueden clasificar, pero en términos generales, los siguientes tipos de donantes son relevantes para el sector de desarrollo de los medios de comunicación:

Organismos gubernamentales

Estos donantes suelen estar vinculados (o formar parte) del Ministerio de Asuntos Exteriores del país en cuestión.

Su trabajo consiste en financiar programas que reflejen o complementen la política exterior nacional y este financiamiento se canaliza a través de las misiones diplomáticas o se entrega mediante programas regionales.

Hubo un tiempo en el que las agencias gubernamentales daban la mayor parte de su financiamiento a organizaciones de la misma nacionalidad, pero ya no es así. Sin embargo, es cierto que a menudo son más accesibles para las organizaciones del mismo país debido a las redes existentes y a la proximidad física o profesional.

Los organismos gubernamentales más activos en el ámbito del desarrollo de los medios de comunicación son:

• Agencia Francesa de Desarrollo

• Agencia Danesa de Desarrollo Internacional (DANIDA) Ministerio de Asuntos Exteriores de los Países Bajos

• Oficina de Asuntos Exteriores, Commonwealth y Development (FCDO)

• Empresa Federal Alemana de Cooperación Internacional (GIZ)

• Ministerio de Asuntos Exteriores de Alemania

• Asuntos Globales de Canadá

• Agencia Noruega de Cooperación para el Desarrollo (NORAD)

• Agencia Sueca de Cooperación Internacional para el Desarrollo (ASDI)

• Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación (COSUDE)

Mención especial merecen las dos principales agencias estadounidenses que apoyan el desarrollo de los medios de comunicación:

USAID

Cada vez más, USAID parece estar volviendo a su práctica habitual de ofrecer subvenciones muy grandes y plurianuales, principalmente en Europa del Este. Sin embargo, también lleva a cabo programas de subvención a través de las embajadas estadounidenses.

Durante mucho tiempo se ha tenido la impresión de que la mayor parte de las subvenciones más importantes van a parar a un puñado de agencias estadounidenses, pero hay indicios de que esta situación está cambiando.

La mayoría de las postulaciones se realizan a través del portal del gobierno estadounidense y las postulaciones suelen ser complejas y largas.

Departamento de Estado de EE.UU.

Para las agencias de desarrollo de los medios de comunicación, los programas más relevantes del Departamento de Estado son los que se canalizan a través de:

• La Oficina de Democracia, Derechos Humanos y Trabajo (DRL)

• El Centro de Compromiso Global (GEC)

El GEC es una adición reciente al ecosistema de donantes y ha lanzado una serie de ambiciosos programas centrados en la lucha contra la desinformación y la propaganda patrocinada por el Estado.

En general, el volumen de trabajo que conlleva la redacción de solicitudes DRL y GEC es relativamente pequeño.

Fundaciones

Por regla general, las fundaciones son más accesibles y mantienen una relación más estrecha con los beneficiarios que las agencias gubernamentales.

Es justo decir que sus prioridades y esferas de interés son más coherentes que las de los organismos financiados por el Estado, ya que no responden a los actores políticos.

Sin embargo, los programas gestionados por las fundaciones suelen estar sobredimensionados y (a excepción de las más importantes, como la Fundación Bill y Melinda Gates) la cuantía de las subvenciones que ofrecen suele ser modesta.

Algunos desempeñan un papel vital en el apoyo a las organizaciones locales durante muchos años y gozan de gran credibilidad debido a sus conocimientos y experiencia locales.

Agencias de la ONU

Para los proyectos de medios de comunicación, los puertos de escala más comunes son:

• UNICEF - Fondo Internacional de Emergencia de las Naciones Unidas para la Infancia

• UNESCO - Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura

• PNUD - Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

• UNDEF - Fondo de las Naciones Unidas para la Democracia

Muchos desembolsan subvenciones a través de misiones locales, centrándose en áreas como la formación, la promoción y el desarrollo de programas.

Los techos de financiamiento suelen ser modestos y la carga administrativa puede ser desproporcionadamente alta.

Otros organismos internacionales

Se sabe que organizaciones internacionales como la OSCE y el Banco Mundial conceden pequeñas cantidades de financiamiento para evaluaciones de necesidades, talleres de formación y proyectos centrados en los marcos legales o normativos.

Comisión Europea

En su Marco Financiero Plurianual (2021-2027), la Comisión Europea ha propuesto el Instrumento de Vecindad, Desarrollo y Cooperación Internacional (NDICI, también conocido como "Europa Global"), cuyo objetivo es combinar el financiamiento de diferentes ámbitos de la acción exterior de la UE en un único instrumento. Con un presupuesto de algo menos de 80.000 millones de euros, es probable que tenga cuatro componentes:

• Geográfica: centrada en la promoción del Estado de Derecho, los derechos humanos, la democracia, la buena gobernanza, la paz, la seguridad y el desarrollo sostenible en la Vecindad Europea, Asia y el Pacífico, las Américas y el Caribe y el África Subsahariana.

• Temática: se centra en acciones vinculadas a temas específicos de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (promoción de los derechos humanos, la sociedad civil, la estabilidad y la paz, así como la salud, la educación o el crecimiento sostenible e integrador).

• Respuesta rápida: dirigida a la prevención de conflictos y a la (re)construcción de esfuerzos de paz. Se trata de apoyar el financiamiento de medidas individuales o planes de acción puntuales.

• Cojín de flexibilidad para responder a situaciones de crisis emergentes: ayuda en caso de conflictos armados o catástrofes naturales.

La Comisión Europea trabaja actualmente en la traducción de este acuerdo en un reglamento de la UE. Se espera que el Parlamento Europeo vote el texto legal definitivo en el verano de 2021.

Las postulaciones se realizan mediante plantillas prescritas y, en su mayoría, se pueden presentar en línea.

Empresas tecnológicas

Entre los últimos participantes en la escena del financiamiento se encuentra el Digital News Innovation Fund de Google, mientras que Luminate es la última encarnación de la iniciativa Governance & Citizen Engagement de la red Omidyar Network.

Algunos no aceptan postulaciones no solicitadas y los futuros beneficiarios deben ser recomendados primero.

Otros donantes destacados

Hay una serie de donantes que no entran en ninguna de las categorías anteriores, pero que apoyan desde hace tiempo la labor de desarrollo de los medios de comunicación.

Entre ellos se encuentran:

• National Endowment for Democracy

• European Endowment for Democracy

• National Democratic Institute

Todos tienen la reputación de ser accesibles, flexibles y de mantener la carga administrativa al mínimo.

Mapeo de donantes

Algunos donantes son mejores que otros a la hora de presentar las prioridades de sus programas y los procedimientos para acceder al financiamiento.

La Comisión Europea, con su amplia constelación de programas de financiamiento, es especialmente desconcertante.

Además de la investigación documental, merece la pena hablar con otras organizaciones que trabajen en el mismo campo para conocer la historia completa que hay detrás de la propaganda corporativa y, aunque los competidores pueden ser cautelosos a la hora de compartir información celosamente guardada, suelen estar encantados de contar experiencias individuales.

Un ejercicio de mapeo de donantes debe centrarse en:

Prioridades programáticas

Considere qué tipo de temas le interesan al donante y cuál es su filosofía. Estos pueden ser muy amplios y no siempre están bien articulados.

Las prioridades muy amplias son, quizás, las más desalentadoras, ya que puede ser difícil vincularlas a áreas de trabajo específicas.

Prioridades geográficas

Techos de financiamiento

Hay que tomarlos en serio.

Cuando se especifica el límite máximo, hay que respetarlo. Cuando se indiquen parámetros generales, deberá consultar las subvenciones anteriores para hacerse una idea del monto promedio que ha sido concedido.

No es necesariamente perjudicial para las posibilidades de éxito aspirar a lo más alto de la escala de financiamiento -la mayoría de los grandes donantes prefieren financiar dos o tres subvenciones grandes que diez pequeñas-, pero los organismos de financiamiento también quieren repartir los fondos disponibles entre varios organismos siempre que sea posible, preservando así su reputación de trato equitativo.

Datos de contacto y URL

Registre los datos de contacto personales cuando existan, pero tenga en cuenta que la mayoría de las grandes agencias tienen una rotación periódica de personal, por lo que puede ser necesario actualizar estos datos.

Próximas oportunidades

Anote cuándo está previsto que se lance la próxima oportunidad formal y cree un sistema de alerta, asegurándose de que recibe un recordatorio con bastante antelación a la fecha propuesta.

Comentarios y conclusiones

Merece la pena hacer una evaluación de las posibilidades de éxito con cualquier donante concreto y de las complejidades relativas de la postulación de financiamiento.

En el caso de las agencias nacionales, también puede ser útil observar qué otras organizaciones de su localidad ya han recibido financiamiento de esta fuente.

Acercamiento a los donantes

Ideas para presentar sus argumentos de ventas

En raras ocasiones, puede tener la oportunidad de presentar ideas a los donantes.

Es cierto que la mayoría de los donantes, al igual que los editores, están al acecho de la Próxima Gran Cosa y quieren estar al tanto de las nuevas ideas e innovaciones.

Estas pueden dejarse caer en conversaciones y pueden dar lugar a acercamientos directos.

Es una buena idea tener un "argumento de venta de ascensor", una idea que pueda resumirse en unas pocas frases y que esté directamente relacionada con las prioridades del donante.

Llamada en frío

Ponerse en contacto con los donantes de forma inesperada y compartir una idea que parece ser relevante para sus intereses y prioridades puede funcionar, aunque depende en gran medida del donante.

La llamada en frío puede funcionar si se tiene una idea muy sólida y se está absolutamente seguro de que el donante en cuestión

(a) tiene un historial de apoyo al trabajo en este tema/sector y (b) tiene cierta flexibilidad para conceder financiamiento ad hoc.

Probablemente sea justo decir que quienes trabajan en una oficina viven con miedo a las llamadas en frío y, desde luego, no las fomentan. Pero esto no significa que no deba intentarse.

Acercarse exitosamente a los donantes

Acercarse a los donantes requiere recursos, experiencia y fuertes habilidades diplomáticas.

Las reuniones de presentación son, sin duda, útiles para dar a conocer el trabajo de su organización a un donante y explorar posibles oportunidades de financiamiento.

No es buena idea ser demasiado insistente o persistente, pero sí es aconsejable establecer relaciones con el tiempo.

Este proceso puede verse facilitado por los siguientes elementos:

Presentación sólida

Tenga una presentación sólida que incluya ilustraciones de su trabajo (estudios de casos). Después de una reunión, asegúrate de dejar una copia.

Intereses comunes

Encuentre áreas de interés común y puntos de referencia comunes. Las conversaciones deben ser exploratorias y no una venta dura. Hay que buscar áreas de coincidencia entre la agenda del financiador y la suya.

Enfoque temático

Evite hacer perder el tiempo a los donantes presentándoles ideas que no se ajusten a sus prioridades programáticas o a sus principales áreas de interés. No les convencerá de que tomen una nueva dirección solo porque usted les cae bien.

Seguimiento

Haga un seguimiento de las ideas compartidas en las reuniones enviando notas conceptuales, presentaciones, hallazgos de investigaciones o ejemplos de trabajos anteriores.

Conexiones

Ayude a los donantes a establecer conexiones con los beneficiarios finales. Los responsables de las oficinas están deseosos de obtener información del el terreno y conocer los enfoques exitosos de primera mano. Organizar reuniones con los beneficiarios o visitas a los proyectos puede ayudar a informar y dar forma a sus estrategias internas y procesos de desarrollo.

Personal y sus roles

Las personas que trabajan para las organizaciones donantes se encuentran en una posición privilegiada y reciben regularmente propuestas de posibles candidatos.

Es muy valioso entablar una relación con estas personas que posicione a su organización como un proveedor único de servicios o conocimientos. Puede reforzar esta reputación compartiendo los resultados de su investigación o haciendo presentaciones que sean de beneficio mutuo.

Hay que centrarse en demostrar que se tienen los contactos, los recursos y la visión para llevar las ideas a buen puerto y que se puede confiar en que se hará un buen trabajo.

Nótese que, dentro de las organizaciones donantes y las embajadas extranjeras, la responsabilidad del desarrollo de los medios de comunicación y la responsabilidad democrática puede recaer en departamentos/secciones muy diferentes. Por ejemplo:

• En las delegaciones de la UE, este ámbito puede ser competencia de la Sección Política o, en algunos casos, de los responsables de prensa e información.

• Algunas embajadas francesas cuentan con un agregado de medios de comunicación, pero la responsabilidad también puede recaer en un encargado cultural.

• En las embajadas británicas, la cartera puede recaer en los secretarios políticos o en los responsables de comunicación.

• En las embajadas estadounidenses, esta función puede corresponder al personal que trabaja en la diplomacia pública.

Organizaciones internacionales

En el caso de las organizaciones internacionales, los parámetros son muy diferentes y la atención se centra principalmente en mantener una relación privilegiada con los donantes nacionales, que son los que proporcionan a estas organizaciones la mayor parte de su apoyo.

Hacer lobby en la Comisión Europea es una propuesta más difícil, ya que las responsabilidades directas de los programas de subvenciones no están claras y los comités de evaluación están fuertemente vinculados por el procedimiento y el protocolo, que están ahí para garantizar que sus decisiones sean imparciales.

No obstante, las organizaciones pueden beneficiarse de la asistencia periódica a conferencias financiadas por la UE y de forjarse una reputación como líderes de opinión en los ámbitos que elijan.

Las asociaciones eficaces y equilibradas son un ingrediente esencial para el éxito. Sin embargo, es muy importante asegurarse de que la elección del socio esté bien fundamentada y de que la asociación resultante sea manejable y conduzca a mejores resultados.

Razones por las que los donantes fomentan un enfoque de asociación

Tipos de socios

En el ámbito del desarrollo de los medios de comunicación, las organizaciones que lideran las licitaciones suelen buscar los siguientes tipos de socios:

Socios de investigación

Organizaciones que pueden encargarse del análisis del contexto, la investigación de referencia, el seguimiento y la evaluación, etc.

Socios estratégicos

Socios que compensan cualquier debilidad percibida en la experiencia o trayectoria del líder (por ejemplo, la experiencia en el país objetivo o aspectos del diseño del proyecto). Entre ellos se encuentran los socios tecnológicos, humanitarios o sanitarios de los programas de comunicación para el desarrollo.

Socios locales

Organizaciones locales que puedan garantizar que el proyecto se beneficie de los conocimientos, las redes y el personal locales. Los socios locales también pueden proporcionar una base de operaciones.

Socios de los medios de comunicación

Medios de comunicación, locales o internacionales, que puedan proporcionar plataformas de difusión o publicación para cualquier contenido producido a través del proyecto.

Tipos de relación

Por lo tanto, es esencial que el papel de liderazgo de este socio esté claramente articulado y que la organización en cuestión disponga de los recursos y sistemas internos necesarios para cumplirlo.

Co-postulantes, sub-beneficiarios y co-beneficiarios

Los co-postulantes, sub-beneficiarios y co-beneficiarios son esencialmente socios menores que realizan una parte acordada de las actividades planificadas que coinciden con sus habilidades y experiencia.

Informan al socio principal y garantizan que la entrega y los gastos se documenten adecuadamente, utilizando plantillas comunes y procedimientos acordados.

Subcontratistas

Varios donantes permiten la presencia de subcontratistas o proveedores que no se mencionan en la postulación, pero que se seleccionan según un proceso de contratación acordado durante la fase de ejecución.

La complejidad del proceso de contratación dependerá, por lo general, del valor del contrato, pero, en todos los casos, debe llevarse a cabo la debida diligencia.

La proporción del presupuesto que puede utilizarse para la subcontratación suele ser limitada porque el donante da por sentado que el contratista real debe ser capaz de realizar la gran mayoría de las actividades requeridas.

Socios de los medios de comunicación

Los socios de los medios de comunicación no pueden pertenecer a ninguna de las categorías anteriores.

Puede tratarse de emisoras o editores que han aceptado, en principio, difundir los contenidos producidos por el proyecto porque se considera que estos contenidos tienen valor para atraer nuevas audiencias o mejorar la credibilidad editorial.

Por lo tanto, es probable que estos socios acepten transmitir el contenido de forma gratuita.

Es posible que los donantes quieran ver pruebas de que dichas organizaciones están a bordo durante la fase de licitación mediante cartas de apoyo u otras formas de compromiso.

Normas básicas

Los requisitos para el éxito de la asociación pueden resumirse de la siguiente manera:

Competencias y experiencia complementarias

Debe haber una necesidad mutua en todas las relaciones con los socios. Los socios principales deben seleccionar a los socios menores que llenan las lagunas de su propia experiencia; los socios menores deben unirse a los consorcios cuando consideren que tienen un papel claro que desempeñar y aportan un valor añadido.

Valores compartidos y una visión común

Los socios, en términos generales, deben tener los mismos objetivos institucionales y prioridades de desarrollo.

Una cultura organizativa similar y unas estructuras de toma de decisiones eficaces son también los cimientos de una buena relación de trabajo.

Un reparto justo del presupuesto disponible

No siempre es posible acordar asignaciones presupuestarias definidas desde el principio, ya que algunas líneas de actividad pueden estar determinadas por los resultados de la investigación de referencia.

No obstante, debe haber claridad en cuanto a las líneas de trabajo que "pertenecen" a cada socio y los recursos de gestión del proyecto necesarios para llevar a cabo las actividades relacionadas

Toma de decisiones colectiva e inclusiva

Este enfoque debería aplicarse en la ejecución del proyecto.

Autonomía

Por otro lado, hay que dar a los socios el espacio necesario para que desarrollen y ejecuten sus propios paquetes de trabajo o líneas de actividad.

La relación dentro de un consorcio debe basarse en el respeto mutuo por la capacidad de cada socio para aprovechar la experiencia adecuada con el fin de obtener un resultado exitoso.

Apoyo mutuo

Se debe ofrecer formación e instrucción, cuando sea necesario, así como ayuda con los procedimientos internos para garantizar la complementariedad en todo el consorcio.

Gestión eficaz del conocimiento

Todos los socios se benefician de los mecanismos destinados a compartir ideas, recursos y materiales a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

La gestión de la información también es crucial para la continuidad del proyecto (por ejemplo, para la eficacia de los briefings de los consultores y el adecuado traspaso entre el personal clave).

Colaboración en el diseño del proyecto

Los principios señalados anteriormente deben aplicarse durante el proceso de diseño del proyecto.

Es fundamental que se tengan en cuenta todas las opiniones y que se establezcan las bases para una consulta y una retroalimentación adecuadas.

En última instancia, esto garantizará que cada socio se sienta muy identificado con las actividades que le han sido asignadas.

Evidentemente, este proceso es más fácil cuando los socios ya tienen experiencia de trabajo conjunto, pero la colaboración eficaz con los nuevos socios puede garantizarse:

Negociación

La negociación de la división del trabajo y de las asignaciones presupuestarias puede ser uno de los elementos que más tiempo y tensión consumen en el proceso de desarrollo del proyecto.

Sin embargo, una mala gestión de las negociaciones puede ensombrecer las relaciones dentro del consorcio durante todo el proyecto.

La regla básica para la negociación debe ser garantizar que todos los tratos sean justos y transparentes, respetando al mismo tiempo la necesidad de cierta confidencialidad en torno a cuestiones como los salarios y los gastos de funcionamiento.

Lo que hay que hacer y lo que no hay que hacer en las negociaciones con los socios

El léxico completo de recaudación de fondos (A-Z) se encuentra en

Convocatorias abiertas

Las convocatorias de propuestas suelen denominarse "convocatorias abiertas", lo que significa que están efectivamente abiertas a todas las organizaciones elegibles para presentar sus postulaciones.

Son distintas de las convocatorias que ya han pasado por un proceso de preselección y que, por tanto, sólo están abiertas a un grupo preseleccionado de postulantes. Además, algunos donantes utilizan el término "convocatorias abiertas" para describir los programas de subvenciones que están continuamente abiertos, es decir, que no tienen plazos de presentación y aceptan postulaciones mientras haya fondos disponibles.

Convocatoria de propuestas

Este es probablemente el método más común para asignar fondos a los proyectos de medios de comunicación. Los donantes lanzan una convocatoria formal que se basa en objetivos y prioridades estratégicas clave.

Las instrucciones para los postulantes incluyen criterios de elegibilidad que definen la nacionalidad, el estatus legal y el rol de las organizaciones que pueden aplicar.

Las directrices también pueden estipular límites máximos y mínimos para los presupuestos, así como plazos tanto para el proceso de postulación como para el proyecto final.

Las convocatorias de propuestas pueden constar de varias fases (notas conceptuales, postulaciones completas, etc.) o pueden basarse en una única ronda.

Licitaciones

Una licitación es un proceso de contratación competitivo por el que un donante da a los postulantes preseleccionados (que suelen trabajar en consorcios) la oportunidad de presentar una postulación técnica y financiera para un conjunto predefinido de servicios. Estos servicios se describen detalladamente en los términos de referencia de la licitación.

Efectivamente, los postulantes deben demostrar que disponen de los recursos, la experiencia y las metodologías necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto, así como un profundo conocimiento del entorno operativo y del contexto en el que se desarrollará el proyecto.

La postulación financiera también debe ser competitiva, pero no se trata simplemente de rebajar la postulación de los consorcios rivales. Por lo general, la matriz de puntuación está ponderada a favor de la postulación técnica, por lo que una propuesta muy sólida puede ganar una licitación, incluso si la postulación financiera no es la más baja de las presentadas.

Lotes

Las convocatorias de propuestas pueden dividirse en lotes separados, cada uno con una asignación presupuestaria y un enfoque temático.

La idea es garantizar que los presupuestos globales puedan repartirse adecuadamente entre las prioridades básicas.

Términos de referencia

También conocidos como Declaración de Necesidades, los Términos de Referencia (TdR) establecen la visión del programa por parte del donante, destacando los objetivos estratégicos y los resultados deseados o previstos.

Los términos de referencia varían enormemente en cuanto al nivel de detalle presentado, desde unas pocas líneas hasta decenas de páginas.

En el caso de las licitaciones en dos fases, este documento sólo podrá publicarse después de que los candidatos hayan sido preseleccionados.

En esta sección se examinan las plantillas que suelen utilizar los donantes y se explica cómo deben completarse.

En general, la mayoría de las plantillas cubren las mismas áreas de interés, se basan en una estructura similar y siguen la misma lógica.

Principales bloques de construcción para las plantillas

Justificación: las razones por las que el proyecto es necesario

Grupos objetivo: quiénes son los grupos objetivo y los beneficiarios finales; por qué han sido seleccionados

Impacto y resultados: cómo mejorará el proyecto la situación de sus grupos destinatarios y beneficiarios

Actividades: qué se hará para lograr este cambio

Metodología y enfoque: por qué se han elegido estas actividades y cómo se llevarán a cabo

Seguimiento y evaluación: cómo se medirá el progreso del proyecto hacia sus resultados y objetivos previstos

Sostenibilidad: cómo garantizará que el proyecto siga beneficiando a sus grupos objetivo una vez finalizado el financiamiento de la subvención

Riesgos e hipótesis: qué factores podrían impedir que el proyecto alcance sus objetivos y qué condiciones deben darse para que el proyecto siga siendo viable

Calendario: cuándo se realizarán las actividades y cuándo se cumplirán los hitos clave

Plan de recursos: quién realizará las actividades y cómo se gestionará su trabajo/desempeño

ACCESO A LAS SUBSECCIONES

Para informarse sobre la afiliación al GFMD y conocer los demás beneficios de los miembros

o

PLANTILLAS DE EJEMPLO

Introducción

Cada vez más, los donantes quieren ver los planes de estabilidad y los currículos del personal clave en las propuestas de financiamiento.

Esto se basa principalmente en la premisa de que un proyecto es tan bueno como las personas que trabajan en él; sin embargo, los donantes también reconocen que la contratación del personal y los consultores adecuados puede ser un proceso complejo y que requiere mucho tiempo.

Si las organizaciones ejecutoras se ven obligadas a formar un equipo desde cero durante las primeras fases de un proyecto, existe un alto riesgo de que las actividades planificadas se retrasen gravemente.

Como se indica en otra parte de este manual, las agencias de desarrollo de los medios de comunicación hacen bien en mantener un amplio y actual grupo de consultores o personal de proyecto independiente al que se puede recurrir con poca antelación para apoyar a los equipos de proyecto.

Es importante asegurarse de que este grupo incluya:

Algunas agencias mantienen una base de datos de consultores en la que se pueden buscar currículos recientes, tarifas diarias y un historial relevante.

Llevan a cabo campañas de contratación ocasionales para enriquecer la base de datos, pero también mantienen el contacto con las personas de la base de datos para asegurarse de que los datos están actualizados y de que se respeta plenamente la normativa GDPR.

Selección y contratación durante el proceso de licitación

La contratación de personal y consultores durante el estrecho margen de tiempo que permite un proceso de licitación o concurso plantea retos muy específicos.

No sólo se trata de encontrar personas con las aptitudes y la experiencia adecuadas, que estén disponibles en el momento oportuno y que estén dispuestas a ser desplegadas en el lugar adecuado; también se trata de formar un equipo que tenga el potencial de trabajar bien juntos y que combine la diversidad y el equilibrio de género adecuados.

Además, los expertos con currículos sólidos están muy solicitados y pueden elegir a su futuro empleador. Esto significa que también pueden fijar su precio.

Existen métodos probados para la contratación de personal y consultores.

El enfoque más obvio es buscar entre sus propios contactos y los de sus socios, y luego preseleccionar a los candidatos más adecuados.

De lo contrario, es posible que desee anunciarse a través de las redes sociales o de diversas plataformas adecuadas al sector. Entre ellas se encuentran:

LinkedIn puede funcionar bien para la búsqueda de habilidades, aunque necesitará el estatus Premium para poder acercarse a personas que no están en su red.

Filtrar y seleccionar los CV

Una vez que haya preseleccionado a los mejores candidatos, puede seguir los procedimientos habituales de entrevista, como lo haría para cualquier puesto a tiempo completo o parcial.

Sin embargo, en los concursos, la regla de oro es que los currículos deben ajustarse lo más posible a los requisitos de los términos de referencia.

Si las cualificaciones obligatorias son un francés fluido y un máster, y su candidato preferido habla un francés rudimentario y tiene una licenciatura, perderá puntos, por muy buenas que sean sus cualificaciones en otras áreas.

Para asegurarse de que su postulación tiene las máximas posibilidades de ganar, es posible que elija a una persona que fue un candidato más débil en la entrevista, pero que tiene el CV perfecto.

Una vez que haya seleccionado al mejor candidato, tendrá que negociar las tarifas diarias o los salarios (y puede que su opción preferida sea inasequible y se vea obligado a volver a su lista de candidatos preseleccionados).

Por desgracia, los candidatos que saben que su CV puede marcar la diferencia entre que usted gane o pierda la licitación pueden tener la tentación de presionarle para lograr mejores condiciones.

Asimismo, asegúrese de que los candidatos han comprendido perfectamente las normas de exclusividad que puedan existir. Si se incumplen estas normas y el mismo candidato se presenta en dos postulaciones competidoras, ambas serán rechazadas.

Debe ser riguroso a la hora de mantener un seguimiento claro en papel en todas las negociaciones con los candidatos, en particular, la aceptación por escrito de los paquetes financieros y otros términos o condiciones.

Presentación de los planes de trabajo

La mayoría de las plantillas de postulaciones largas incluyen una sección para presentar al personal clave y/o una estructura de gestión del proyecto.

Un organigrama sencillo que presente la jerarquía de la dirección y las relaciones con los socios es una buena idea, pero también debe encontrar espacio para definir las funciones y responsabilidades, sobre todo porque esto puede proporcionar un punto de referencia útil para la sección de personal de su presupuesto.

Cuando sea posible, incluya el nivel de esfuerzo (LoE) de los miembros individuales del equipo.

Los planes de trabajo pueden incluir breves biografías del personal directivo y los consultores clave. Sean breves y pertinentes, y destaquen su experiencia en proyectos o zonas geográficas similares.

Si el espacio lo permite, esta sección ofrece una buena oportunidad para discutir su enfoque del deber de cuidado: las medidas que pondrá en marcha para apoyar al personal en el campo, así como los planes de contingencia para garantizar su seguridad si hay un deterioro grave en el entorno operativo.

Otras áreas de interés son:

• Apoyo para cubrir las bajas y las enfermedades

• Gestión del conocimiento para garantizar la continuidad de la actividad

• Esfuerzos para mantener un lugar de trabajo diverso, estimulante y solidario con el fin de maximizar la retención del personal

El arte del CV

Varios donantes proporcionan una plantilla para los CV, así como orientación sobre cómo debe completarse la plantilla.

Los donantes que "puntúan" los CV también pueden exigir documentación de apoyo y/o referencias que permitan verificar las habilidades y calificaciones presentadas.

Los consultores que trabajan extensamente en el sector del desarrollo de los medios de comunicación probablemente tengan currículospreparados de antemano en múltiples formatos, pero incluso en estos casos, es aconsejable invertir tiempo y esfuerzo en la reelaboración de los currículos para garantizar que se ajusten lo más posible a los requisitos de los términos de referencia.

En los siguientes párrafos se presentan áreas importantes a las que hay que prestar atención cuando se prepara el CV.

Resumen

Calificaciones académicas

Conocimientos de idiomas

Experiencia profesional

Otras competencias o calificaciones pertinentes

Considere incluir lo siguiente, si es pertinente:

• No proporcione detalles extensos de trabajos que no son relevantes para el puesto en cuestión.

• Pertenencia a organismos profesionales

• Participación en los consejos de administración de organizaciones benéficas y OSC Trabajo voluntario

• Conocimientos de informática (especialmente de autoedición)

• Curso de certificación que tenga relación directa con el puesto de trabajo en cuestión (por ejemplo, formación de formadores, formación en entornos hostiles y primeros auxilios, gestión de proyectos PRINCE 2)

Qué hacer y qué no hacer

El léxico completo de recaudación de fondos (A-Z) se encuentra en

Asociados

En general, no tienen que cumplir los mismos criterios de elegibilidad que los postulantes o co-postulantes.

En principio, la ventaja de incluir asociados en una postulación es que demuestran que los postulantes tienen fuertes vínculos con los actores locales que tienen el potencial de reforzar la credibilidad o ampliar el alcance de una acción.

Sin embargo, el hecho de que estas organizaciones no puedan recibir financiamiento para proyectos significa, por lo general, que este estatus sólo interesa a las instituciones financiadas por el Estado o a las organizaciones que se benefician de otros programas de subvenciones en la misma área temática.

Autoridad contratante

El donante suele denominarse Autoridad Contratante, que es responsable de desembolsar el financiamiento y de garantizar la adecuada rendición de cuentas durante el ciclo de vida del proyecto.

Comité Directivo

Algunos donantes, sobre todo la UE, piden que se cree un Comité Directivo al inicio del proyecto. La función del Comité es supervisar y asesorar estratégicamente a las organizaciones ejecutoras. Suele incluir representantes de los principales grupos beneficiarios, además de la Autoridad Contratante y los socios del consorcio.

Consorcio

Un consorcio está formado por un socio principal y varios socios menores, aunque el contrato suele firmarse únicamente entre el socio principal y la Autoridad Contratante.

Los donantes fomentan las postulaciones de los consorcios formados para los fines del contrato.

En algunos casos, los demás socios pueden ser "responsables solidarios", lo que significa que la responsabilidad de la entrega recae por igual en los miembros del consorcio.

Co-postulante

En el caso del proceso de solicitud, esto suele significar que tienen que encargar al socio principal que actúe en su nombre.

A efectos de la ejecución, los co-postulantes suelen firmar un acuerdo jurídicamente vinculante con el socio principal que estipula su función y asignación presupuestaria, al tiempo que refleja las obligaciones contractuales entre el socio principal y la Autoridad Contratante.

Entidades vinculadas

Las directrices de la UE entran en detalle sobre las entidades afiliadas.

Pueden ser entidades controladas por el postulante (empresas filiales); entidades que controlan al postulante (empresas matrices); entidades bajo el mismo control que el postulante (empresas hermanas); o miembros de la red, federación o asociación del postulante (si el postulante tiene esta condición).

Se permite a las entidades afiliadas declarar los costos subvencionables asociados a la ejecución de la acción.

Expertos clave

El personal clave nombrado en una postulación suele denominarse "Expertos clave".

Por lo general, desempeñan funciones de gestión y prestan asistencia técnica para componentes específicos de un proyecto.

Los currículos de los expertos clave se presentan como parte de una postulación y se puntúan según los criterios establecidos. En algunos casos, pueden suponer un porcentaje significativo de los puntos disponibles y, por tanto, es importante que los licitadores se aseguren de que cumplen los requisitos de los términos de referencia con la mayor exactitud posible.

Expertos no clave

Además de los expertos clave, generalmente se pide a los licitadores que demuestren que pueden desplegar una serie de otras competencias y conocimientos en forma de expertos no clave, es decir, personas que trabajan en el proyecto de forma puntual, durante cortos periodos de tiempo.

Aunque el número total de días de trabajo de estos expertos puede definirse en los términos de referencia, no es necesario presentar sus currículos como parte de la postulación.

Sin embargo, es común que los postulantes proporcionen breves biografías de los expertos no clave en la postulación técnica, dando así a los evaluadores una idea de la gama de consultores a los que se puede recurrir y la amplitud de su experiencia.

Postulante/socio principal

Cuando más de una organización participa en una postulación de subvención, el proceso de licitación requiere que un miembro del consorcio sea designado como "líder".

Por lo general, es el socio principal el que coordina la preparación de la propuesta, impulsa el diseño del proyecto y, en caso de que la postulación sea exitosa, firma el contrato con el donante.

Por lo tanto, el director gestionará el contrato, informando sobre los resultados con respecto a los indicadores clave de rendimiento y haciendo las postulaciones para modificar los contratos cuando sea necesario.

Postulante único

Un postulante único o un beneficiario único es una entidad jurídica formada por varias entidades (un grupo de entidades) que cumplen colectivamente los criterios de elegibilidad.

Los vínculos estructurales pueden establecerse con el único propósito de la ejecución del proyecto.

El ejemplo que se suele dar en las directrices para los postulantes es "una asociación formada por sus miembros".

Las entidades que componen un postulante único son generalmente tratadas como entidades afiliadas a efectos del diseño del proyecto y del presupuesto.

Sub-beneficiario

Además de ver los términos relacionados con el financiamiento del desarrollo de los medios de comunicación por orden alfabético en esta página, también puede verlos por temas:

Léxico de recaudación de fondos A-Z

Las actividades son los flujos de trabajo básicos de un proyecto que se ejecutan físicamente según un calendario acordado.

En los proyectos de desarrollo de los medios de comunicación, las actividades más comunes son los talleres de formación, la producción de programas, el desarrollo de sitios web, los foros de debate, la redacción de textos legales, el lobby colectivo, la creación de redes y los viajes de estudio.

Las actividades son cuantificables y tienen un límite de tiempo. También se calculan completamente los costos.

Los procesos de licitación suelen comenzar con un anuncio de licitación (a veces llamado "anuncio de contrato") en el que se invita a los interesados a presentar una manifestación de interés o una postulación de participación.

El anuncio de licitación incluirá detalles muy básicos del concurso (a veces no más que un párrafo) y el importe máximo del presupuesto, así como los criterios de elegibilidad y otras condiciones de participación. También estipulará el plazo de presentación y el calendario general del proceso de licitación.

El término "apoyo", utilizado habitualmente por la Comisión Europea, se refiere a los recursos internos de gestión de proyectos que se despliegan en apoyo de un proyecto determinado.

El equipo de apoyo, que suele estar ubicado en la sede de la organización ejecutora, apoya al equipo de ejecución que, en la mayoría de los casos, se encuentra sobre el terreno. Puede estar formado por altos directivos y ejecutivos, así como por personal de logística, técnico y de finanzas.

Normalmente, las responsabilidades incluyen la contratación; la supervisión estratégica; el briefing, la contratación y el despliegue de consultores a corto plazo; la gestión del conocimiento; y el enlace con los socios. El equipo de apoyo se ocupa de las cuestiones contractuales, incluidos los acuerdos con los socios del consorcio.

Este tipo de apoyo suele estar relacionado con los fondos que los contratistas pueden pasar a los beneficiarios locales como parte de un programa de sub-subvención.

La proporción del presupuesto global del proyecto que puede canalizarse a través de la subvención suele estar estipulada en los términos de referencia, que también define los límites máximos de financiamiento y los criterios de elegibilidad de los beneficiarios.

El objetivo de la sub-subvención es trasladar parte de las cargas administrativas del donante a un intermediario, lo que hace posible la concesión de múltiples pequeñas subvenciones.

Las normas para informar sobre los gastos de las sub- subvenciones suelen ser tan estrictas como las de las subvenciones directas.

Lo que antes era M&E ahora se denomina MEL, lo que subraya el creciente énfasis en la introducción de mecanismos para aprender de los hallazgos del trabajo de seguimiento y evaluación.

Como se ha señalado anteriormente (en el apartado de "Seguimiento"), el valor de examinar las lecciones aprendidas a lo largo de un proyecto es que esto permite a las organizaciones ejecutoras alinear las actividades planificadas lo más estrechamente posible con las necesidades e intereses percibidos de las partes interesadas. Esto garantiza que los proyectos se adapten adecuadamente y evolucionen con el tiempo.

Otro aspecto clave del aprendizaje es la gestión de este conocimiento, difundiendo las lecciones aprendidas entre los socios y otras partes interesadas, lo que aporta beneficios tanto a nivel institucional como de proyecto.

En general, los asociados no tienen que cumplir los mismos criterios de elegibilidad que los postulantes o copostulantes.

En principio, la ventaja de incluir asociados en una postulación es que demuestran que los postulantes tienen fuertes vínculos con los actores locales que tienen el potencial de reforzar la credibilidad o ampliar el alcance de una acción.

El hecho de que estas organizaciones no puedan recibir financiamiento para proyectos significa, por lo general, que este estatus sólo interesa a las instituciones financiadas por el Estado o a las organizaciones que se benefician de otros programas de subvenciones en la misma área temática.

El donante suele denominarse Autoridad Contratante, que es responsable de desembolsar el financiamiento y de garantizar la adecuada rendición de cuentas durante el ciclo de vida del proyecto.

La UE ofrece la siguiente definición:

"aquellos que se beneficiarán de la acción a largo plazo a nivel de la sociedad o del sector en general".

Dos ejemplos de proyectos de desarrollo de medios de comunicación:

Otra palabra para los co-postulantes.

Las normas sobre cuál puede ser esta fuente se definen en los Términos de Referencia pero, en términos generales, el cofinanciamiento procede de otros donantes y/o de los propios recursos financieros de la organización ejecutora.

En otras palabras, si un donante aporta el 80% del financiamiento, la organización ejecutora tendrá que demostrar que ha gastado el 100% de los costos directos para recibir el importe total de la contribución del 80%.

Algunos donantes, sobre todo la UE, piden que se cree un Comité Directivo al inicio del proyecto. La función del Comité es supervisar y asesorar estratégicamente a las organizaciones ejecutoras. Suele incluir representantes de los principales grupos beneficiarios, además de la Autoridad Contratante y los socios del consorcio.

Las subvenciones suelen tener una estructura presupuestaria diferente a la de los contratos de servicios y se basan en las ideas presentadas por los postulantes en respuesta a las directrices publicadas.

Por regla general, se asignan a través de convocatorias formales de propuestas, pero algunos donantes asignan las subvenciones de forma ad hoc y gestionan programas que aceptan postulaciones a lo largo del año.

Los contratos de subvención son gestionados por el beneficiario, que debe informar al donante según un calendario estructurado, pero que puede tomar decisiones sobre la ejecución y los gastos sin consultar al donante, siempre que se respeten los parámetros acordados.

Los organismos de ejecución pueden recurrir a las contribuciones de terceros que no tienen un valor financiero, pero que, sin embargo, aumentan los beneficios percibidos de la intervención.

La opinión generalizada es que estas contribuciones se refieren a cualquier servicio prestado a un proyecto que tiene costos indeterminados y que, por tanto, no puede ser respaldado por pruebas financieras específicas.

Estas contribuciones son generalmente incuantificables y, aunque pueden aportar un valor añadido a un proyecto, en términos contables no pueden considerarse un coste subvencionable.

Las convocatorias de propuestas suelen denominarse "convocatorias abiertas", lo que significa que están efectivamente abiertas a todas las organizaciones elegibles para presentar sus postulaciones.

Son distintas de las convocatorias que ya han pasado por un proceso de preselección y que, por tanto, sólo están abiertas a un grupo preseleccionado de postulantes. Además, algunos donantes utilizan el término "convocatorias abiertas" para describir los programas de subvenciones que están continuamente abiertos, es decir, que no tienen plazos de presentación y aceptan postulaciones mientras haya fondos disponibles.

Este es probablemente el método más común para asignar fondos a los proyectos de medios de comunicación. Los donantes lanzan una convocatoria formal que se basa en objetivos y prioridades estratégicas clave.

Las instrucciones para los postulantes incluyen criterios de elegibilidad que definen la nacionalidad, el estatus legal y el rol de las organizaciones que pueden solicitar.

Las directrices también pueden estipular límites máximos y mínimos para los presupuestos, así como plazos tanto para el proceso de postulación como para el proyecto final.

Las convocatorias de propuestas pueden constar de varias fases (notas conceptuales, postulaciones completas, etc.) o pueden basarse en una única ronda.

Un consorcio está formado por un socio principal y varios socios menores, aunque el contrato suele firmarse únicamente entre el socio principal y la Autoridad Contratante.

Los donantes fomentan las postulaciones de los consorcios formados para los fines del contrato. En algunos casos, los demás socios pueden ser "responsables solidarios", lo que significa que la responsabilidad de la entrega recae por igual en los miembros del consorcio.

Contrato de servicios (Contratos y acuerdos)

La UE, en particular, distingue claramente entre los "contratos de servicios", que se basan en términos de referencia preceptivos, y los "contratos de subvención", que dan mayor libertad a los postulantes para presentar diversas ideas bajo amplios títulos temáticos.

En los contratos de servicios, la relación entre la Autoridad Contratante y la organización ejecutora es diferente. La entrega se controla más estrechamente y se requiere la aprobación formal de la mayoría de las actividades y los gastos relacionados.

Los indicadores clave de rendimiento son establecidos por el donante y supervisados por el director del proyecto del donante.

Una parte importante del presupuesto de los contratos de servicios de la UE (normalmente la mayor parte) se basa en un número acordado de días de trabajo, cada uno de los cuales conlleva una tarifa de honorarios cargada (lo que significa que la tarifa cubre los costos reales de la persona en cuestión, así como una tarifa de gestión). El resto del presupuesto se basa en los costos reales (gastos imprevistos) que se calculan por separado.

En el caso del proceso de solicitud, esto suele significar que tienen que encargar al socio principal que actúe en su nombre.

A efectos de la ejecución, los co-postulantes suelen firmar un acuerdo jurídicamente vinculante con el socio principal que estipula su función y asignación presupuestaria, al tiempo que refleja las obligaciones contractuales entre el socio principal y la Autoridad Contratante.

El reparto de costos es un principio favorecido por los donantes estadounidenses y tiene similitudes con el concepto de cofinanciamiento de la UE. Sin embargo, el reparto de costos es más ambicioso que el cofinanciamiento.

En la fase de propuesta, se pide a los postulantes que demuestren su compromiso de cubrir un porcentaje de los costos del proyecto con otras fuentes.

Estos compromisos suelen ser objeto de un plan de reparto de costos que forma parte de la solicitud. El plan debe proporcionar estimaciones "realistas, manejables y admisibles" de las contribuciones directas de las organizaciones participantes o del financiamiento apalancado de otras fuentes de donantes.

Se consideran "costos directos" todos los costos relacionados con los recursos humanos específicos del proyecto, los viajes y los viáticos, el equipamiento, los eventos, la investigación, los servicios financieros, etc.

En otras palabras, se incurre en ellos directamente por las actividades y la ejecución del proyecto. En la mayoría de las plantillas presupuestarias, los costos directos se agrupan en títulos genéricos (personal, viajes, equipos, etc.) e incluyen subcontratos, sub-subvenciones y asignaciones de socios.

Para todos los costos directos se requiere documentación justificativa en forma de nóminas, recibos, facturas, recibos desglosados y pagos con tarjeta de débito. Cuando se trate del personal asalariado, los donantes pueden exigir hojas de asistencia en las que se detallen los días trabajados en el proyecto

Según la UE, una consecuencia es

"los efectos probables o logrados a corto y medio plazo de los resultados de una acción".

La Oficina de Asuntos Exteriores y del Commonwealth del Reino Unido lo define como

"el efecto del proyecto que se obtendrá a medio plazo y que tiende a centrarse en los cambios de comportamiento resultantes del proyecto".

Los resultados deben ser alcanzables dentro del ciclo de vida del proyecto y el progreso hacia ellos debe ser medible.

Deben captar la resonancia de las actividades y los resultados que se percibe fuera del ámbito principal del proyecto.

Así, en el caso de un programa de formación en periodismo, por ejemplo, la consecuencia no es la adquisición de competencias, sino el resultado de aplicar esas competencias a la práctica.

En un proyecto que produce contenidos mediáticos, la consecuencia no es el volumen o el alcance de los contenidos, sino su efecto en la audiencia, su capacidad para moldear o influir en la opinión pública.

Los términos "resultados" y "consecuencias" son intercambiables.

Los miembros de la comunidad de desarrollo de los medios de comunicación rara vez solicitan contratos de suministro relacionados con la provisión de equipos o el desarrollo de infraestructuras para los beneficiarios de terceros países.

Los contratos de suministros pueden formar parte de un contrato de servicios más amplio.

Las subvenciones suelen tener una estructura presupuestaria diferente a la de los contratos de servicios y se basan en las ideas presentadas por los postulantes en respuesta a las directrices publicadas.

Por regla general, se asignan a través de convocatorias formales de propuestas, pero algunos donantes asignan las subvenciones de forma ad hoc y gestionan programas que aceptan postulaciones a lo largo del año.

Los contratos de subvención son gestionados por el beneficiario, que debe informar al donante según un calendario estructurado, pero que puede tomar decisiones sobre la ejecución y los gastos sin consultar al donante, siempre que se respeten los parámetros acordados.

Las organizaciones ejecutoras pueden solicitar contratos marco individualmente o como parte de un consorcio (en la UE, este último enfoque es más común).

Una vez determinada la lista de contratistas, las oportunidades ad hoc se canalizan a través del contrato marco y las organizaciones o consorcios preseleccionados pueden decidir si se presentan o no a la licitación.

Las convocatorias de propuestas suelen denominarse "convocatorias abiertas", lo que significa que están efectivamente abiertas a todas las organizaciones elegibles para presentar sus postulaciones.

Son distintas de las convocatorias que ya han pasado por un proceso de preselección y que, por tanto, sólo están abiertas a un grupo preseleccionado de postulantes. Además, algunos donantes utilizan el término "convocatorias abiertas" para describir los programas de subvenciones que están continuamente abiertos, es decir, que no tienen plazos de presentación y aceptan postulaciones mientras haya fondos disponibles.

En reconocimiento del hecho de que no es posible detallar todos los costos incurridos por una organización ejecutora, la mayoría de los donantes proporcionan una asignación para "costos indirectos".

En general, los "costos indirectos" son costos de funcionamiento fijos que incluyen las contribuciones al alquiler, las comunicaciones, los servicios jurídicos, la alta dirección, el apoyo informático, etc.

Esta asignación suele calcularse como un porcentaje de los costos directos (los contratos de subvención de la UE, por ejemplo, ofrecen hasta un 7%, mientras que los contratos del gobierno de EE.UU. permiten a los postulantes utilizar un Acuerdo de Tasa de Costos Indirectos Negociados - NICRA).

Los pliegos de condiciones suelen ofrecer información explícita sobre la naturaleza de los costos que pueden financiarse en los proyectos.

Por lo general, se determinan mediante las rúbricas genéricas presentadas en las plantillas presupuestarias, pero pueden proporcionarse otras orientaciones para evitar dudas.

En la mayoría de los contratos, los costos subvencionables cubrirán todos los despliegues, los gastos generales de producción, los costos de investigación, etc., pero a menudo existe una zona gris en torno a las contribuciones a los salarios del personal a tiempo completo (véase "Costos directos" y "Margen").

Estos pueden ser renegociados durante la fase de contratación.

La mayoría de los presupuestos se basan en costos unitarios, por lo que el postulante determina la unidad pertinente para cada línea de costos (es decir, día, mes, artículo), así como el valor de esa unidad, y a continuación calcula el número de unidades que se necesitarán.

Se espera que los informes financieros estén vinculados a los mismos costos unitarios.

La mayoría de los programas de financiamiento tienen estrictos criterios de elegibilidad que determinan qué organizaciones (o individuos) pueden solicitar subvenciones.

Normalmente, los criterios incluirán la nacionalidad (por ejemplo, el país en el que está registrada la organización) y el estatus legal, pero también pueden incluir requisitos para que los postulantes demuestren que han realizado proyectos de un tamaño, valor y complejidad similares en el pasado reciente (a menudo tres años).

Los donantes no hacen excepciones a los criterios de elegibilidad, ya que son fundamentales para su compromiso con la equidad, la apertura y la transparencia. Por lo tanto, deben cumplirse estrictamente.

Con demasiada frecuencia, las postulaciones de financiamiento se rechazan porque no "cumplen" las normas y criterios establecidos en los términos de referencia o las directrices de presentación. Varios donantes realizan controles de conformidad antes de presentar las postulaciones a los evaluadores o al comité de evaluación.

Estos controles incluirán:

• la elegibilidad de los postulantes (en particular, la nacionalidad y el estatuto jurídico)

• el monto del financiamiento solicitado y los requisitos de cofinanciamiento

• la inclusión de declaraciones o compromisos firmados

Tanto los donantes como las organizaciones ejecutoras tienen el deber de proteger a las personas e instituciones que participan en los programas de desarrollo.

Esto se extiende al personal contratado, a las organizaciones asociadas y a los participantes en las actividades del proyecto.

Los planes de deberes de asistencia deben ser equitativos y ofrecer niveles de apoyo similares a los interesados locales e internacionales.

Abarcan temas como la evaluación de riesgos, la seguridad física, la seguridad digital, la formación en seguridad, la gestión del conocimiento, los protocolos de emergencia, los planes de contingencia y las funciones y responsabilidades.

A menudo se exige a los contratistas que incluyan una declaración de que tienen el deber de cuidar a los informantes, a otras partes interesadas en el programa y a su propio personal, y que cumplirán los principios éticos en todas las actividades del programa.

El cumplimiento de este deber de asistencia debe incluirse en los informes provisionales.

La declaración de capacidades de una organización proporciona al donante o a los socios potenciales una visión de sus principales áreas de experiencia y su historial reciente, así como de sus recursos humanos y técnicos.

Debe ser relativamente breve (no más de una página) y captar las características más destacadas de la actividad principal de la organización.

Los ejemplos de desempeño anterior incluidos en una declaración de capacidad deben ser sucintos y deben ser cuidadosamente seleccionados para ilustrar las áreas de experiencia requeridas.

Conviene recordar que, en todas las propuestas, los donantes buscan garantías de que un posible socio ejecutor tiene

• Los sistemas establecidos para gestionar contratos de tamaño y complejidad similares;

• Una reputación de excelencia, innovación y liderazgo de pensamiento en el/los tema/s objetivo;

• Una cartera suficientemente diversa que no sugiera una dependencia excesiva de un solo donante o fuente de financiamiento;

• Un profundo conocimiento del entorno operativo.

Por lo tanto, las declaraciones de capacidad deben adaptarse a cada postulación.

Los proyectos suelen tener resonancia fuera de los parámetros del marco lógico, aportando beneficios adicionales a otros grupos objetivo o partes interesadas.

Esto puede ser planificado o no, pero es un elemento importante de los informes de los proyectos, ya que los efectos multiplicadores ofrecen a los donantes una buena relación inversión-retorno, así como una buena visión del impacto más amplio y la extensión potencial.

Aunque los proyectos suelen comprender un conjunto de flujos de actividades lineales o concurrentes, es probable que haya elementos que sean relevantes para múltiples actividades. La integración de la perspectiva de género es un buen ejemplo, ya que un enfoque sobre la igualdad o la capacitación de las mujeres interesadas podría ser parte integrante de un programa de formación y de un componente de producción que forma parte del mismo proyecto.

En general, los elementos transversales deberían tener sus propios indicadores y objetivos y, por tanto, deberían medirse y supervisarse como parte del esfuerzo más amplio de la MEL.

La Comisión Europea anima a los contratistas a aplicar un enfoque basado en los derechos en todas las intervenciones.

Esto incluye el compromiso de garantizar que las cuestiones relacionadas con los derechos humanos (económicos, políticos, civiles, culturales y sociales) se valoren, supervisen y evalúen adecuadamente en todos los programas.

De acuerdo con esta metodología, las estrategias de los programas deben desarrollar las capacidades de los ciudadanos para reclamar sus derechos humanos y de los titulares de deberes para cumplir con sus obligaciones de respetar los derechos humanos.

Los donantes y los organismos de ejecución también deben garantizar que los titulares de derechos tengan la oportunidad de dar forma a las estrategias de los proyectos. Esta participación debe dar prioridad a los grupos marginados.

Por último, las actividades deben "promover mecanismos accesibles, transparentes y eficaces de rendición de cuentas", lo que incluye proporcionar un acceso adecuado a la información en las lenguas locales.

Las directrices de la UE entran en detalle sobre las entidades afiliadas.

Pueden ser entidades controladas por el postulante (empresas filiales); entidades que controlan al postulante (empresas matrices); entidades bajo el mismo control que el postulante (empresas hermanas); o miembros de la red, federación o asociación del postulante (si el postulante tiene esta condición).

Se permite a las entidades afiliadas declarar los costos subvencionables asociados a la ejecución de la acción.

Un producto final es otro término para referirse a un resultado. Es un producto o servicio que el organismo ejecutor se ha comprometido a entregar en un plazo y con un presupuesto determinados.

Los entregables son el resultado de un conjunto de actividades o de un proceso de desarrollo

La evaluación suele consistir en una investigación objetiva, cuantitativa o cualitativa, destinada a determinar si un proyecto ha cumplido o no sus objetivos declarados (establecidos mediante indicadores de éxito).

Las evaluaciones externas independientes pueden incluirse como parte de las actividades propuestas de un proyecto o ser encargadas por los donantes y financiadas con fuentes ajenas al presupuesto del proyecto.

El personal clave nombrado en una postulación suele denominarse "expertos clave".

Por lo general, desempeñan funciones de gestión y prestan asistencia técnica para componentes específicos de un proyecto.

Los currículos de los expertos clave se presentan como parte de una postulación y se puntúan según los criterios establecidos. En algunos casos, pueden suponer un porcentaje significativo de los puntos disponibles, por lo que es importante que los licitadores se aseguren de que cumplen los requisitos de los términos de referencia con la mayor exactitud posible.

Además de los expertos clave, generalmente se pide a los licitadores que demuestren que pueden desplegar una serie de otras competencias y conocimientos en forma de expertos no clave, es decir, personas que trabajan en el proyecto de forma puntual, durante cortos periodos de tiempo.

Aunque el número total de días de trabajo de estos expertos puede definirse en los términos de referencia, no es necesario presentar sus currículos como parte de la postulación.

Sin embargo, es común que los postulantes proporcionen breves biografías de los expertos no clave en la postulación técnica, dando así a los evaluadores una idea de la gama de consultores a los que se puede recurrir y la amplitud de su experiencia.

Las licitaciones de contratos de servicios suelen comenzar con un anuncio de licitación en el que se invita a los postulantes que reúnen los requisitos a presentar una manifestación de interés.

Los aspirantes deben presentar información básica sobre su organización, así como detalles sobre su rendimiento anterior y su capacidad técnica y/o financiera.

Además, se puede pedir a los licitadores que cumplan una serie de criterios que demuestren que tienen experiencia en la ejecución de un programa de escala similar y de valor equivalente, posiblemente también en un entorno comparable.

En el caso de los contratos de servicios de la UE, se anima a las organizaciones ejecutoras a presentar sus postulaciones como parte de un consorcio y, en estos casos, se puede tener en cuenta el historial colectivo del consorcio.

Se trata esencialmente de un financiamiento que cubre los gastos generales fijos, incluidos los costos de personal a tiempo completo y los gastos de funcionamiento, y que se asigna para garantizar que los beneficiarios puedan seguir funcionando a largo plazo sin depender de un nivel constante de ingresos del proyecto.

El financiamiento institucional o básico es el Santo Grial para la mayoría de las organizaciones de desarrollo, ya sean organizaciones benéficas, ONG o fundaciones.

El financiamiento básico ofrece a las organizaciones un mayor espacio para invertir en el desarrollo empresarial, la investigación, la elaboración de políticas, la comunicación y otras áreas que son difíciles de incluir en los presupuestos de los proyectos.

Les aísla del impacto económico de los cambios en el panorama de los donantes o de los picos y caídas que son una característica inevitable de las operaciones sin ánimo de lucro.

Este término se utiliza para describir el financiamiento que no está basado en proyectos.

Los "programas" suelen ser temáticos o geográficos y se definen como un conjunto de subproyectos interrelacionados, unificados por una visión global, objetivos comunes y contribución a los objetivos estratégicos, que ofrecerán resultados e impactos sostenidos dentro de las áreas prioritarias de un donante.

Los programas suelen elaborarse y negociarse en estrecha colaboración con los gobiernos nacionales y otros donantes, por lo que deben

• reforzar la apropiación local

• promover la integración de los resultados del programa en la toma de decisiones local y

• aumentar las oportunidades de cofinanciamiento

El enfoque se basa en la premisa de que las actividades basadas en proyectos proporcionan a los países beneficiarios muy poca influencia sobre la transformación de todo el sector, mientras que un enfoque programático tiene más probabilidades de ofrecer sinergias y resultados que beneficien a todas las partes interesadas.

Todos los indicadores requieren una fuente de verificación.

La verificación en origen es un medio para evaluar objetivamente si se han alcanzado o no los objetivos.

Estas fuentes pueden ser externas al proyecto (por ejemplo, informes de terceros centrados en cuestiones relacionadas) o formar parte del programa de seguimiento y evaluación (por ejemplo, los resultados de las encuestas, las conclusiones de los grupos de discusión, las transcripciones de las entrevistas con informantes clave, los cuestionarios de autoevaluación, etc.).

Las fuentes deben permitir a un evaluador externo ver una relación directa entre las actividades del proyecto y los resultados previstos.

Es una buena práctica indicar la frecuencia de las fuentes de datos y asegurarse de que son coherentes con los hitos y los objetivos.

Algunos marcos lógicos también incluyen el requisito de especificar quién se encargará de recoger los datos y con qué frecuencia.

La calidad de las fuentes externas (de terceros) debe evaluarse examinando las metodologías utilizadas y considerando su alcance.

Se anima a las organizaciones ejecutoras a que describan las medidas que adoptarán tanto el respaldar y poner en marcha equipos que garanticen normas de alta calidad en todo el ciclo de vida del proyecto.

Estas medidas deben ser gestionadas por personal designado que tenga la responsabilidad de garantizar el cumplimiento de los indicadores indicadores claves de rendimiento y la coherencia de los resultados. Existen varias normas de control de calidad (por ejemplo, IS0 9001), que proporcionan un marco de trabajo probado para los gestores de proyectos.

Los gastos generales son, por lo general, costos de gestión que incluyen los costos fijos en los que incurren las organizaciones en su base de operaciones, así como los gastos específicos del proyecto relacionados con el personal en puestos de gestión, logísticos o administrativos.

En su mayor parte, los gastos generales se cubren en parte con las asignaciones para costos indirectos (véase "costos indirectos") y en parte con las contribuciones a los salarios que se presentan como costos directos de una acción.

Las normas relativas a los gastos imprevistos suelen estar detalladas en los términos de referencia e incluyen ámbitos como los viajes, los gastos de celebración de actos, los estudios de investigación, el diseño gráfico, el desarrollo técnico, la traducción y los materiales de visibilidad.

No es posible que los contratistas cobren una comisión de gestión por los gastos incidentales y los informes financieros deben incluir pruebas documentales detalladas de los costos reales incurridos.

Se requiere una modificación del contrato para transferir fondos del presupuesto de gastos imprevistos al presupuesto basado en honorarios. No es posible transferir fondos en sentido contrario.

En los últimos años, los donantes han mostrado un gran interés por una adecuada gestión del conocimiento. El objetivo es captar el aprendizaje generado por un proyecto y compartirlo con las partes interesadas, tanto interna como externamente.

La gestión eficaz del conocimiento puede desempeñar un papel importante para garantizar que los modelos de buenas prácticas se pongan a disposición de otros actores que operan en el mismo campo, al tiempo que ofrece a las organizaciones de desarrollo de los medios de comunicación la oportunidad de evitar errores comunes o conceptos erróneos.

Otro aspecto clave de la gestión del conocimiento en los proyectos es la capacidad de garantizar la continuidad de la organización durante los cambios de personal o de socios.

Los grupos objetivo son las partes interesadas que se benefician directamente de las actividades previstas en el plan de trabajo del proyecto.

Lo son, según la UE:

"grupos/entidades que se beneficiarán directamente de la acción a nivel de propósito de la acción".

Dos ejemplos:

Los grupos objetivo suelen ser cuantificables y, en algunos casos, pueden ser muy pequeños.

Varios donantes distinguen entre grupos objetivo y beneficiarios finales.

Definidos como la "trayectoria deseada desde la línea base hasta el objetivo", los hitos se utilizan para ayudar a seguir el progreso a lo largo de un período de tiempo.

Dan a los gestores la oportunidad de revisar o modificar las actividades en aquellos casos en los que los hitos indican que no se están cumpliendo los objetivos.

Los indicadores clave de rendimiento suelen referirse a la gestión de los contratos, más que a los indicadores a nivel de resultados que miden el éxito de las diferentes líneas de trabajo o de las actividades.

Los indicadores clave de rendimiento dan a los donantes la oportunidad de evaluar el desempeño del organismo ejecutor en cuanto al cumplimiento de los hitos, la consecución de normas de alta calidad y la facilitación de una comunicación eficaz entre las partes interesadas.

Los indicadores clave de rendimiento deben acordarse al inicio de un programa y reflejarse en los informes de progreso. Pueden revisarse si el diseño y el plan de trabajo de un proyecto sufren modificaciones significativas debido a cambios imprevistos en el entorno operativo.

Los indicadores claves de rendimiento típicos incluyen:

• Calidad y entrega, incluida la consecución puntual de los hitos y la gestión eficaz de los riesgos

• Gestión financiera y previsión, incluidos los controles de costos y la presentación puntual de previsiones y facturas

• Rendimiento del personal, incluidos los niveles adecuados de experiencia asignados al programa y la capacidad de abordar los problemas con los canales de escalamiento adecuados

• Gestión de las relaciones con los clientes, incluida la capacidad de respuesta y la regularidad de las comunicaciones

• Mejora e innovación continuas, incluida la capacidad de maximizar la rentabilidad y de captar e incorporar activamente las lecciones aprendidas

• Salvaguardias medioambientales y sociales, incluyendo esfuerzos para minimizar el impacto en el medio ambiente y una política proactiva de contratación de personal local siempre que sea posible

También denominados "indicadores objetivamente verificables" (IOV), los indicadores proporcionan a los donantes un criterio para evaluar el impacto real de un proyecto. Los indicadores suelen estar vinculados tanto a los resultados como a los productos y son, quizás, más útiles cuando incorporan un valor numérico (por ejemplo, un porcentaje o una cantidad).

Según la Oficina de Asuntos Exteriores y de la Commonwealth:

"Los indicadores son medidas de rendimiento, que nos dicen lo que se va a medir, no lo que se va a conseguir".

Deben ser específicos y pertinentes, así como estar desglosados cuando sea necesario.

Los insumos representan el punto de partida de una Teoría del Cambio, y suelen abarcar la cantidad de dinero aportada por el donante, así como los recursos para la gestión del proyecto y la experiencia desplegada tanto por el donante como por el organismo ejecutor.

Los programas de seguimiento y evaluación necesitan un punto de partida, una línea de base que permita medir los avances. A veces, estos datos están disponibles en fuentes de terceros, pero, en la mayoría de los casos, la investigación de la línea de base tiene que ser hecha a medida y orientada adecuadamente a los resultados y objetivos previstos de un programa.

En las comunicaciones para el cambio de comportamiento, por ejemplo, la investigación puede necesitar establecer las actitudes existentes hacia un tema objetivo para que las futuras oleadas de encuestas puedan establecer si estas actitudes han cambiado o no como resultado de la intervención.

Esta fase de la investigación puede incluir elementos cualitativos y/o cuantitativos, que demuestren hasta qué punto un programa ha tenido éxito en el cumplimiento de sus objetivos declarados y en la consecución del cambio deseado.

Una investigación final creíble tendrá que dirigirse a los mismos grupos de identidad que la investigación de referencia, aunque tratará de diferenciar entre los que han estado expuestos a los resultados del programa y los que no.

La investigación realizada a mitad de camino ayuda a determinar hasta qué punto la programación está teniendo el impacto deseado y da a las organizaciones ejecutoras la oportunidad de modificar su enfoque y estrategia si los resultados sugieren lo contrario.

En algunos programas, el trabajo de seguimiento eficaz puede sustituir a la investigación intermedia, proporcionando información sobre la respuesta de la audiencia o la asimilación de forma continua.

Una licitación es un proceso de contratación competitivo por el que un donante da a los postulantes preseleccionados (que suelen trabajar en consorcios) la oportunidad de presentar una postulación técnica y financiera para un conjunto predefinido de servicios. Estos servicios se describen detalladamente en los términos de referencia de la licitación.

Efectivamente, los postulantes deben demostrar que disponen de los recursos, la experiencia y las metodologías necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto, así como un profundo conocimiento del entorno operativo y del contexto en el que se desarrollará el proyecto.

La postulación financiera también debe ser competitiva, pero no se trata simplemente de rebajar la postulación de los consorcios rivales. Por lo general, la matriz de puntuación está ponderada a favor de la postulación técnica, por lo que una propuesta muy sólida puede ganar una licitación, incluso si la postulación financiera no es la más baja de las presentadas.

Utilizada a menudo en los marcos lógicos o en los marcos de resultados, una línea base es el valor actual de un indicador que proporciona una medida de la situación antes de que comience el proyecto (es probable que sea 0 si el proyecto es nuevo).

Por lo tanto, se utiliza para medir el cambio y supervisar el progreso a lo largo del ciclo de vida del proyecto y a menudo se monta en la fase de apertura.

La lógica de la intervención es una versión narrativa de la Teoría del Cambio, que explica cómo "las actividades conducirán a los productos, los productos a los resultados y los resultados al impacto previsto".

Suele describirse mediante el uso de fórmulas como "si", "entonces" y "por lo tanto" y es una forma práctica de articular la progresión lógica de una idea.

La lógica de la intervención también puede incluir una descripción de los vínculos y las relaciones entre los grupos de actividades.

Las convocatorias de propuestas pueden dividirse en lotes separados, cada uno con una asignación presupuestaria y un enfoque temático. La idea es garantizar que los presupuestos globales puedan repartirse adecuadamente entre las prioridades básicas.

Un marco lógico (logframe) es una matriz que presenta las hipótesis, los indicadores, los objetivos, las líneas base y las fuentes de verificación relacionadas con los resultados y productos previstos de un proyecto.

Ofrece a los evaluadores de proyectos la oportunidad de poner a prueba el diseño de un proyecto valorando hasta qué punto los resultados son realistas y hasta qué punto puede medirse el progreso hacia esos resultados. Un marco lógico también proporciona a los gestores de proyectos una herramienta para supervisar el progreso y, potencialmente, para garantizar la corrección oportuna del rumbo.

Los donantes tienden a utilizar diferentes plantillas para los marcos lógicos y algunos los han abandonado en favor de los gráficos de la Teoría del Cambio, pero siguen representando el marco más común para el diseño de proyectos, actuando como punto de partida para el desarrollo de ideas de proyectos y también como una forma de garantizar que los socios y colaboradores tengan una visión compartida del programa.

La mayoría de los donantes aceptan que los marcos lógicos son documentos dinámicos que deben revisarse y actualizarse a medida que se desarrolla el proyecto.

Las organizaciones ejecutoras no deben temer renegociar los objetivos propuestos para gestionar adecuadamente las expectativas de los principales interesados.

El término "margen" se utiliza más a menudo en relación con los contratos de honorarios y es efectivamente la diferencia entre los costos reales de implementación y la tarifa acordada.

Por ejemplo, si la tarifa diaria de un experto es de 800 euros, pero el experto cobra 500 euros al día, el margen sería de 300 euros. Los contratistas utilizan el margen o "profit" para cubrir sus gastos de gestión y funcionamiento.

En los contratos de servicios de la UE no existe la obligación de rendir cuentas de cómo se gasta el margen.

También denominada "enfoque", la metodología comprende las técnicas y métodos que empleará el proyecto para cumplir sus compromisos programáticos.

En particular, la descripción de la metodología de un proyecto debe incluir un análisis de la secuencia de actividades y la interrelación entre ellas.

También debe explicar por qué se han seleccionado determinadas técnicas.

Por ejemplo, al presentar las ventajas de la tutoría en el puesto de trabajo como enfoque elegido para un programa de desarrollo de capacidades, un postulante de subvención podría explicar que la tutoría puede ser más eficaz que la formación en el aula porque el enfoque de aprendizaje en la práctica garantiza la transmisión de las habilidades pertinentes en un entorno de trabajo práctico.

Una matriz de riesgos sólida y completa ayuda a garantizar a un donante potencial que los autores del proyecto son plenamente conscientes de cualquier factor o amenaza que pueda desbaratar las actividades propuestas o comprometer la capacidad del proyecto para alcanzar sus objetivos declarados.

Existen múltiples formatos de matrices de riesgo, pero la mayoría dividen los riesgos en categorías genéricas, como los riesgos políticos, programáticos, de reputación, económicos, fiduciarios y de seguridad.

La palabra "narrativa" se utiliza para designar la parte de una postulación de subvención que describe el proyecto en detalle, incluyendo su justificación, objetivos, resultados, actividades, recursos, calendario y disposiciones de gestión.

En otras palabras, se trata de un texto extenso sobre el "por qué", el "qué", el "cómo" y el "cuándo" de un proyecto. Es distinto de los demás elementos comunes de una solicitud, como el presupuesto, el marco lógico o cualquier documento de apoyo. Además, algunos donantes pueden exigir una "descripción del presupuesto" que presente una explicación y justificación detallada de los costos.

El nivel de esfuerzo es un término utilizado para describir la proporción de tiempo que un miembro del personal puede dedicar a un proyecto.

Por ejemplo, si se prevé que un gestor pase un día a la semana apoyando las actividades propuestas, el nivel de esfuerzo (LoE) se presentará como un 20%. Esto se utiliza para calcular la proporción del salario de una persona que puede imputarse razonablemente al presupuesto del proyecto.

A menudo confundidas con el "deber de asistencia", las políticas de "no hacer daño" se centran en la interacción entre un proyecto y su entorno operativo.

La OCDE ofrece la siguiente definición:

Los donantes exigen cada vez más garantías de protección frente a la violencia, la explotación y los abusos por su participación, directa o indirecta, en sus proveedores y programas.

El objetivo declarado del DFID* (ahora parte del FCDO) es

"evitar hacer daño garantizando que nuestras intervenciones no mantengan relaciones de poder desiguales, refuercen la exclusión social y las instituciones depredadoras, exacerben la conflictividad, contribuyan a los riesgos de los derechos humanos, y/o creen o agraven la escasez de recursos, el cambio climático y/o el daño medioambiental, y/o aumenten la vulnerabilidad de las comunidades a las crisis y las tendencias. Tratamos de garantizar que nuestras intervenciones no desplacen o socaven la capacidad local ni impongan cargas financieras a largo plazo a los gobiernos asociados".

Se trata de un documento de 4 ó 5 páginas en el que se exponen las ideas fundamentales y el planteamiento de un proyecto, así como la descripción de cualquier asociación formal que forme parte del diseño del proyecto.

Las notas conceptuales suelen solicitarse como primera fase de un proceso de postulación de subvenciones, lo que da a los donantes la oportunidad de preseleccionar las propuestas que, en su opinión, mejor reflejan los objetivos y prioridades del programa.

A continuación, se invita a los postulantes preseleccionados a presentar una postulación completa que debe mantener los elementos principales de la nota conceptual, incluidas las asociaciones implicadas y el importe del presupuesto propuesto.

Los objetivos muestran lo que se puede conseguir a lo largo del ciclo de vida acordado y, por tanto, suelen fijarse para las fases finales del proyecto.

Por lo general, se basan en las pruebas de intervenciones anteriores y deben ser lo más realistas posible, teniendo en cuenta el contexto, las influencias externas y los supuestos.

Los objetivos deben desglosarse siempre que sea posible.

Los objetivos son estratégicos y probablemente sean aspiraciones a largo plazo (a diferencia de los resultados a corto y medio plazo).

El progreso hacia los objetivos específicos se evaluará en momentos clave a lo largo del ciclo de vida del proyecto, pero los objetivos no ofrecen un estado final del mismo modo que los resultados, sino que presentan un camino hacia el éxito.

A veces denominado super-objetivo, el objetivo general del proyecto es una aspiración programática a largo plazo que se derivará de una combinación de los resultados del proyecto y de los obtenidos por otras intervenciones o procesos.

En otras palabras, el objetivo general no tiene por qué ser alcanzable sólo por el proyecto en cuestión: el éxito a largo plazo dependerá de que se realicen progresos en múltiples líneas de trabajo, incluido el proyecto.

El éxito también dependerá de una serie de factores e influencias externas.

El objetivo general se presenta a veces como una declaración de impacto que, según las orientaciones del DFID*:

"puede estar anidado en compromisos más amplios y puede basarse en los objetivos más amplios del programa de un financiador".

La participación consiste en las acciones realizadas por el público en respuesta a los productos de comunicación. Algunos ejemplos son la participación en las redes sociales, compartir una publicación y los comentarios en diversas plataformas.

Pueden utilizarse para medir los cambios de comportamiento y actitudes del público objetivo.

La participación se presenta en las Teorías del Cambio como una fase entre los productos (por ejemplo, la programación) y los resultados (por ejemplo, el cambio de comportamiento).

Un plan de contingencia es un elemento esencial de una estrategia de gestión adaptativa, que muestra que hay formas viables de garantizar la continuidad de la organizaicón, incluso si los niveles de amenaza son elevados.

Un plan de contingencia debe contemplar múltiples escenarios al tiempo que incorpora medidas para salvaguardar la reputación y la credibilidad del proyecto.

Estos planes son documentos vivos que deben revisarse y actualizarse a medida que se desarrolla el proyecto.

Un plan de difusión se refiere a las medidas para compartir los resultados de los proyectos, ya sean contenidos de los medios de comunicación, resultados de la investigación o materiales de formación.

Los donantes esperan que los organismos de ejecución demuestren que están logrando una buena relación inversión-retorno, haciendo que los productos estén lo más ampliamente posible disponibles y trabajando hacia la sostenibilidad a largo plazo, asegurando que los productos clave sean adoptados o institucionalizados por una serie de partes interesadas.

El plan de seguridad debe abordar la seguridad digital y de la información, así como los riesgos personales y las amenazas externas a la continuidad de la organización.

Debe describir las medidas establecidas para proteger al personal del proyecto de las amenazas externas y sacarlo de situaciones peligrosas. En el caso de los proyectos con presencia en el país, otras áreas a considerar podrían ser:

• seguridad a nivel de edificio;

• la debida diligencia al seleccionar los locales para las actividades de grupo (por ejemplo, la formación);

• transporte seguro para el personal y los participantes; equipo de protección para entornos hostiles;

• y comunicaciones seguras.

Garantizar la integridad de los datos también es fundamental, por lo que hay que perfilar las medidas de seguridad informática.

Una postulación completa permite a los aspirantes a becarios poner la carne en el asador de su idea, presentando los aspectos clave de la propuesta en apartados genéricos.

Normalmente, estos títulos incluirán una justificación de la intervención; una descripción detallada de las actividades propuestas; un análisis de los grupos destinatarios y sus necesidades; el enfoque y la metodología; los riesgos y las hipótesis; y cuestiones clave como la sostenibilidad y los efectos multiplicadores.

La mayoría de los donantes ofrecen una plantilla para las postulaciones completas que incluye una hoja de cálculo del presupuesto y un marco lógico. Las postulaciones suelen evaluarse según una matriz de puntuación que se presenta en los términos de referencia.

Por lo general, los licitadores se esfuerzan por presentar un presupuesto competitivo que ofrezca un descuento sobre el presupuesto máximo disponible.

Las postulaciones técnicas se presentan en respuesta a los términos de referencia elaborados por la Autoridad Contratante y, por regla general, deben tratar de demostrar que el licitador comprende plenamente las tareas prescritas y dispone de una metodología eficaz para llevarlas a cabo.

Las Postulaciones Técnicas también deben reflexionar un conocimiento profundo de los riesgos, retos y oportunidades inherentes al entorno operativo.

Cuando más de una organización participa en una postulación de subvención, el proceso de licitación requiere que un miembro del consorcio sea designado como "líder".

Por lo general, es el socio principal el que coordina la preparación de la propuesta, impulsa el diseño del proyecto y, en caso de que la postulación sea exitosa, firma el contrato con el donante.

Por lo tanto, el responsable gestionará el contrato, informando sobre los resultados con respecto a los indicadores clave de rendimiento y presentando postulaciones formales de modificación del contrato cuando sea necesario.

Los vínculos estructurales pueden establecerse con el único propósito de la ejecución del proyecto.

El ejemplo que se suele dar en las directrices para los postulantes es "una asociación formada por sus miembros".

Las entidades que componen un postulante único suelen tratarse como entidades afiliadas a efectos del diseño del proyecto y del presupuesto.

El valor (o tarifa) lo suele determinar el licitador y varía según las categorías de expertos (por ejemplo, clave, senior, junior, etc.).

La tarifa está "cargada", lo que significa que debe cubrir el costo real del experto (es decir, los honorarios de consultoría) y los gastos generales de gestión.

Durante la fase de ejecución, los contratistas informan sobre el cumplimiento de estos días presentando hojas de trabajo firmadas en las que se detalla el número de días trabajados por cada experto a lo largo de un mes.

Los presupuestos de la UE, por ejemplo, permiten hasta un 5%.

Cuando existe esta opción, los postulantes no suelen estar obligados a incluir un presupuesto para imprevistos que, en cualquier caso, no puede utilizarse sin el permiso de la Autoridad Contratante.

Los principios SMART ofrecen un marco útil para establecer y poner a prueba los objetivos del proyecto.

En una postulación de financiamiento, puede ser útil utilizar los principios SMART para estructurar la discusión de sus objetivos. Las viñetas que aparecen a continuación ofrecen algunas indicaciones

• Específicos: exponer qué significa el objetivo en términos reales, a quién afectará y cómo.

• Medible: explique los parámetros y mecanismos que se utilizarán para registrar los avances hacia el objetivo, utilizando indicadores clave de éxito.

• Alcanzable: considere los activos, recursos y metodologías que desplegará para lograr el objetivo declarado.

• Pertinente: proporcione una breve visión de por qué es necesario este objetivo y cómo responde a las necesidades percibidas dentro del sector/tema en cuestión.

• Con plazos: ofrezca una indicación del plazo necesario para llevar a cabo las actividades que le permitirán trabajar hacia el objetivo.

Los productos se definen como los entregables (bienes y servicios) directos/tangibles que ofrece un proyecto.

Los productos proporcionarán las condiciones necesarias para lograr el resultado, por lo que la lógica de la cadena de resultados desde el producto hasta el resultado debe ser clara.

En los proyectos de desarrollo de los medios de comunicación, los productos incluyen entregables tangibles como la programación, las publicaciones y los materiales de formación, así como beneficios intangibles como las habilidades y los conocimientos técnicos adquiridos por los participantes.

Relación inversión-retorno (Formularios de solicitud)

Varios donantes exigen que en las propuestas de proyectos se hable de la rentabilidad, evaluando así el modo en que las organizaciones ejecutoras garantizarán que los fondos se gestionen adecuadamente y logren un rendimiento óptimo de la inversión.

Según el DFID*:

"El propósito de la rentabilidad es desarrollar una mejor comprensión y una mejor articulación de los costos y los resultados para que podamos tomar decisiones más informadas y basadas en la evidencia".

Los donantes del gobierno del Reino Unido recomiendan que la rentabilidad se considere en cuatro áreas clave: economía, eficiencia, eficacia y equidad. Estos marcadores demuestran cómo se mantendrán los costos a un nivel aceptable, pero también cómo se distribuirán los fondos de forma justa, centrándose en una inclusión adecuada.

Los enfoques de gestión de la calidad deben incluir un proceso de mejora continua y un conjunto acordado de indicadores de gestión de la calidad debe ser supervisado de forma regular, y luego presentado en informes intermedios y revisiones anuales.

*Aunque el DFID ya no existe, el documento al que se hace referencia aquí aún no ha sido sustituido por un FCDO alternativo.

Aunque a menudo se tratan en la misma sección de una postulación de subvención, la reproducción y los efectos multiplicadores tienen connotaciones diferentes.

Los resultados que se reproducen son adoptados por otras partes interesadas fuera del ámbito inmediato del proyecto.

Esta área tiene mucho en común con el "deber de asistencia", pero generalmente se refiere a las medidas que se ponen en marcha para proteger a los grupos vulnerables de cualquier consecuencia negativa por participar en programas de desarrollo.

Un buen ejemplo es la protección de las mujeres de sociedades conservadoras que son invitadas a participar en estudios de investigación o en oportunidades de formación.

Las políticas de salvaguardia también pueden abarcar la protección de los datos relativos a las personas que participan en actividades que pueden ser consideradas negativamente por las estructuras informales de poder, los compañeros o los miembros de la familia.

Aunque el seguimiento, la evaluación y el aprendizaje (MEL) suelen agruparse, representan diferentes etapas en un esfuerzo lineal continuo para evaluar el impacto de un proyecto.

El seguimiento es una actividad periódica que genera información sobre el progreso de un proyecto y permite a los organismos de ejecución aprender de las opiniones de las partes interesadas y, en caso necesario, recalibrar las actividades en función de esas opiniones.

Las herramientas de seguimiento suelen ser cualitativas y pueden incluir grupos de discusión, cuestionarios de autoevaluación o entrevistas con informadores clave.

Los donantes alientan a los organismos de ejecución a reconocer y evitar los peligros de exacerbar las tensiones o profundizar las líneas divisorias que existen en las sociedades después de atravesar un conflicto.

Los proyectos sensibles al conflicto deben incluir un análisis en profundidad de los divisores y conectores en el entorno del conflicto que, a su vez, ayudará a configurar la estrategia de intervención.

En términos generales, la estrategia debe considerar formas de garantizar la inclusión adecuada de diversos grupos de interesados en todos los procesos de consulta; la participación equitativa en las actividades del proyecto; la supervisión para captar los cambios en el entorno operativo; y la consideración de cuestiones relacionadas con la conflictividad en las prácticas organizativas (por ejemplo, la contratación y la seguridad).

Este ámbito se centra principalmente en ofrecer un acceso adecuado a las actividades de los proyectos a las personas con discapacidad, así como en esforzarse por cambiar las actitudes negativas hacia los discapacitados.

Los donantes esperan que los postulantes hagan referencia a las medidas adecuadas en las propuestas de proyectos y, cuando sea pertinente, que desglosen los indicadores para reflejar el impacto en los grupos de identidad clave.

Las consideraciones de género se integran en la gran mayoría de los programas financiados por los donantes, pero el enfoque deseado se interpreta a menudo de forma errónea.

La equidad no es tan simple como garantizar que los grupos de participantes estén debidamente equilibrados entre hombres y mujeres o que los esfuerzos de investigación garanticen que el 50% de los encuestados sean mujeres.

La inclusión es importante, pero la capacitación y la toma de decisiones también son factores clave.

Los donantes también quieren ver propuestas que rompan los estereotipos de género colocando a las mujeres en funciones no tradicionales y que promuevan la igualdad de oportunidades en las campañas de contratación.

Se anima a los organismos de ejecución a que busquen sinergias con otras organizaciones que trabajen en el mismo ámbito, garantizando así que los recursos puedan ponerse en común cuando sea posible y que se evite la duplicación de esfuerzos.

La identificación de las sinergias es un aspecto vital de la coordinación efectiva dentro de una comunidad de desarrollo que depende de múltiples subvenciones de múltiples fuentes y que no opera necesariamente según una estrategia regional o nacional.

Los co-postulantes o socios de un consorcio se denominan a veces "socios menores".

Este término no resta importancia a su papel en un proyecto. Simplemente indica que no son el socio principal (o "prime" en la jerga estadounidense) y, por tanto, no serán firmantes directos del contrato con el financiador.

Sostenibilidad (Formularios de solicitud)

Fundamentalmente, el debate sobre la sostenibilidad debe tener en cuenta

(a) cómo pueden continuarse las actividades básicas una vez finalizado el financiamiento de la subvención o

(b) cómo serán asimilados por los beneficiarios del proyecto.

Por ejemplo, un programa de formación de periodismo podría considerarse "sostenible" si su programa de estudios o sus ayudas al aprendizaje fueran adoptados posteriormente por un centro local que ofrezca cursos de formación profesional para periodistas.

La proporción de actividades presupuestadas que pueden ser subcontratadas suele tener un límite estipulado en los términos de referencia (entre el 5% y el 10% es habitual).

La idea es garantizar que la mayor parte de las actividades sean realizadas por los organismos de ejecución aprovechando sus propios recursos y redes de confianza.

En los casos en los que los contratistas desean involucrar a terceros proveedores, la disposición suele presentarse en la propuesta y el presupuesto del proyecto.

En los casos en que no sea posible calcular los costos unitarios, algunos donantes (en particular la UE) pueden permitir que se presente en el presupuesto una suma alzada, total o prorrateada.

Estos costos "simplificados" se revisan caso por caso y suelen ser objeto de negociación tras la adjudicación de un contrato.

Se anima a los autores de proyectos a reconocer y documentar los factores que deben darse para que un proyecto sea viable.

Según la UE, los supuestos son

"factores ajenos a la gestión del proyecto que pueden influir en la relación producto-resultado".

Es probable que incluyan cuestiones medioambientales, políticas, sociales y económicas. Los supuestos suelen formar parte del marco lógico o de la Teoría del Cambio y deben considerarse conjuntamente con los riesgos a efectos de evaluación.

Teoría del cambio (Formularios de solicitud)

Una Teoría del Cambio establece el vínculo entre lo que un proyecto hace realmente y el impacto que espera producir.

Para ello, se identifican los objetivos a largo plazo y, a continuación, se determinan los resultados y productos necesarios para alcanzarlos. Los resultados deseados proporcionan la base para identificar el tipo de actividad más eficaz.

Una Teoría del Cambio puede desarrollarse para cualquier nivel de intervención: un evento, un proyecto, un programa, una política, una estrategia o una organización. Permite mejorar la evaluación, ya que el progreso hacia los objetivos a largo plazo puede medirse a través de la cadena de resultados.

Una Teoría del Cambio suele presentarse como un gráfico que comprende una serie de recuadros que van desde los insumos hasta los productos, pasando por los resultados y, finalmente, el impacto. Por tanto, ofrece una percepción más visual de la razón de ser de un proyecto que un marco lógico.

También conocidos como Declaración de Necesidades, los Términos de Referencia (TdR) establecen la visión del programa por parte del donante, destacando los objetivos estratégicos y los resultados deseados o previstos.

Los términos de referencia varían enormemente en cuanto al nivel de detalle presentado, desde unas pocas líneas hasta decenas de páginas.

Verificación de los gastos (Presupuestos)

Además del presupuesto de gastos imprevistos, los contratos de servicios incluyen una provisión para la verificación de gastos.

Se trata del costo de la(s) auditoría(s) que el consorcio ejecutor está obligado por contrato a realizar según un calendario determinado.

La liberación de más fondos suele depender de los resultados de la auditoría. La cantidad asignada para la verificación de los gastos se indica en los términos de referencia y no puede modificarse.

La exigencia de que los proyectos sean "visibles" y, en particular, de que se reconozca la fuente de su financiamiento en las comunicaciones externas varía de un programa a otro y a menudo se modula en función de las sensibilidades locales y los problemas de seguridad del país (o región) de destino.

Por regla general, los donantes quieren que se reconozca la fuente de financiamiento y sólo harán excepciones cuando esto pueda comprometer la seguridad de las organizaciones ejecutoras y los beneficiarios.

Los principales financiadores, como la UE, tienen un amplio conjunto de directrices relativas a la presentación de su emblema y la fraseología del reconocimiento.

Algunos también tratan de determinar el posicionamiento de la marca de la organización ejecutora en relación con la suya propia.

En el caso de los programas de mayor envergadura, las cuestiones de visibilidad deben abordarse en un plan de comunicación que detalle las plataformas y medidas que se adoptarán para promover el proyecto y compartir sus resultados.

El léxico completo de recaudación de fondos (A-Z) se encuentra en

Contrato de servicios

La UE, en particular, distingue claramente entre los "contratos de servicios", que se basan en unos términos de referencia prescriptivos, y los "contratos de subvención", que dan mayor libertad a los postulantes para presentar diversas ideas bajo amplios títulos temáticos.

En los contratos de servicios, la relación entre la Autoridad Contratante y la organización ejecutora es diferente. La entrega se controla más estrechamente y se requiere la aprobación formal de la mayoría de las actividades y los gastos relacionados.

Los indicadores clave de rendimiento son establecidos por el donante y supervisados por el director del proyecto del donante.

Una parte importante del presupuesto de los contratos de servicios de la UE (normalmente la mayor parte) se basa en un número acordado de días de trabajo, cada uno de los cuales conlleva una tarifa de honorarios cargada (lo que significa que la tarifa cubre los costos reales de la persona en cuestión, así como una tarifa de gestión). El resto del presupuesto se basa en los costos reales (gastos imprevistos) que se calculan por separado.

Contrato de subvención

Las subvenciones suelen tener una estructura presupuestaria diferente a la de los contratos de servicios y se basan en las ideas presentadas por los postulantes en respuesta a las directrices publicadas.

Por regla general, se asignan a través de convocatorias formales de propuestas, pero algunos donantes asignan las subvenciones de forma ad hoc y gestionan programas que aceptan postulaciones a lo largo del año.

Los contratos de subvención son gestionados por el beneficiario, que debe informar al donante según un calendario estructurado, pero que puede tomar decisiones sobre la ejecución y los gastos sin consultar al donante, siempre que se respeten los parámetros acordados.

Contrato de suministros

Los miembros de la comunidad de desarrollo de los medios de comunicación rara vez solicitan contratos de suministro relacionados con la provisión de equipos o el desarrollo de infraestructuras para los beneficiarios de terceros países.

Los contratos de suministros pueden formar parte de un contrato de servicios más amplio.

Contrato marco

Cada vez más, los grandes donantes han canalizado el financiamiento a través de contratos marco que son esencialmente listas de proveedores preferidos.

Las organizaciones ejecutoras pueden solicitar contratos marco individualmente o como parte de un consorcio (en la UE, este último enfoque es más común).

Una vez determinada la lista de contratistas, las oportunidades ad hoc se canalizan a través del contrato marco y las organizaciones o consorcios preseleccionados pueden decidir si se presentan o no a la licitación.

Introducción

El objetivo de este módulo es ofrecer una visión de los modelos presupuestarios más comunes utilizados por los donantes, así como de los retos que supone garantizar que los proyectos sean viables desde el punto de vista financiero y ofrezcan una buena relación inversión-retorno.

La elaboración de presupuestos no es una ciencia exacta.

Los largos plazos de aprobación de las postulaciones de subvención hacen que las condiciones de funcionamiento existentes en el momento de la puesta en marcha de un proyecto puedan ser muy diferentes de las que existían cuando se diseñó.

Los cambios en los tipos de cambio, la inflación y otras tensiones económicas también significan que la situación económica puede cambiar drásticamente durante el ciclo de vida de un proyecto. Y, sin embargo, los mecanismos de financiamiento de los donantes rara vez ofrecen la flexibilidad necesaria para que los proyectos se adapten a las circunstancias cambiantes.

Por tanto, los presupuestos sólidos y preparados para el futuro deben tratar de dar cabida a estos factores y pecar de precavidos, incluso si esto significa reducir la gama de actividades o la ambición general del proyecto.

Un presupuesto muy bajo

Con demasiada frecuencia, los postulantes suponen que sus propuestas serán más atractivas para los donantes si presentan presupuesto o atiborran los proyectos de actividades que no cuentan con financiamiento suficiente.

A algunos les pone nerviosos incluir los costos de gestión, incluso cuando son esenciales para garantizar una supervisión y un control de calidad adecuados.

Para empeorar las cosas, algunos donantes entablan prolongadas negociaciones presupuestarias después de que una postulación haya sido aprobada en principio, desafiando múltiples líneas presupuestarias y solicitando que se realicen economías significativas, basándose en su percepción de lo que representa la rentabilidad en el país o la región en cuestión.

Deseosos de complacer, los posibles beneficiarios suelen someterse a sus exigencias.

Las consecuencias de presentar un presupuesto inviable

Sin embargo, los presupuestos inviables minan las posibilidades de éxito de un proyecto y aumentan el margen de riesgo.

También son muy desmotivadores para las organizaciones ejecutoras, que se encuentran gestionando proyectos con pérdidas.

Conviene recordar que la relación inversión-retorno no significa necesariamente buscar lo más econónico.

Los pilares clave de la gestión de la calidad son la economía, la eficiencia, la eficacia y la equidad. Un proyecto no será ni eficiente, ni eficaz, si carece de los medios financieros para entregar sus productos y lograr los resultados deseados. No puede ser equitativo si las limitaciones financieras impiden llegar a las comunidades más necesitadas de apoyo.

Marcar los retos financieros

No hay que avergonzarse de plantear retos financieros en cualquier momento del ciclo de vida de un proyecto.

Es muy poco probable que los donantes aumenten el importe de la subvención para absorber un déficit financiero percibido, pero suele ser posible trasladar el financiamiento de una parte del presupuesto a otra para compensar las líneas presupuestarias infra financiadas. Asegúrese de que cualquier cambio acordado se confirme por escrito o mediante una modificación del contrato (cuando sea necesario).

También puede haber margen para rebajar las actividades que no hayan cumplido las expectativas con el fin de proporcionar financiamiento adicional a las líneas de trabajo que hayan superado los resultados.

Conseguir el presupuesto correcto

Dicho esto, es posible, por supuesto, ponerle precio al mercado, y a menudo se rechazan las postulaciones de financiamiento porque no se consideran económicamente ventajosas.

Esto puede deberse a unas tarifas unitarias elevadas o a un desequilibrio percibido entre el gasto en el país y el gasto en personal de la sede. En las licitaciones competitivas, las postulaciones técnicas sólidas se ven superadas por otras más débiles y de menor presupuesto.

Saber cómo presentar su postulación al nivel adecuado requiere experiencia. Puede ser una cuestión de ensayo y error.

Pero no cabe duda de que hay ocasiones en las que el presupuesto ofrecido por el donante es sencillamente demasiado bajo para que el proyecto sea viable desde el punto de vista financiero. En estos casos, la decisión correcta es no licitar.

Tipos de presupuesto

La mayoría de los presupuestos siguen el modelo tradicional de combinar los costos directos (un desglose pormenorizado de los gastos reales) con los costos indirectos (una asignación fija, normalmente en forma de porcentaje de los costos directos, destinada a cubrir los gastos generales institucionales).

Este enfoque tiene la ventaja de ser sencillo e intuitivo, pero las organizaciones que obtienen sus ingresos exclusivamente del financiamiento de proyectos argumentarán que ofrece poco margen para cubrir sus gastos de funcionamiento y, en particular, para invertir en el desarrollo institucional.

Costos directos

Los costos directos suelen presentarse en partidas temáticas separadas (personal, viajes, oficina, equipos, etc.) y cada línea presupuestaria se calcula multiplicando el número de unidades por el costo unitario.

El tipo de unidad variará en función del artículo en cuestión (por ejemplo, meses, días, viajes aéreos, etc.)

Relación entre costos directos y costos indirectos

Hay que tener en cuenta que, al considerar un presupuesto, los donantes se fijarán en la correlación entre las diferentes partidas temáticas, por ejemplo, la proporción de costos que se asignan al personal, al equipamiento o a los gastos generales de oficina.

Por ejemplo, los presupuestos que parecen estar muy inclinados a favor de las mejoras técnicas pueden no ser percibidos como una buena relación inversión-retorno, ya que los donantes comparten la opinión de que el apoyo a las infraestructuras es insostenible.

Techos y suelos

En algunos casos, puede haber límites máximos para el porcentaje de costos que pueden asignarse a determinadas partidas presupuestarias (por ejemplo, costos de subcontratación).

También puede haber pisos (por ejemplo, un mínimo del 5% de los costos directos debe asignarse a M&E o el 50% a la sub-concesión).

Merece la pena revisar los términos de referencia para asegurarse de que recoge cualquier restricción de este tipo.

Justificar los costos desproporcionadamente altos

En el caso de otras líneas presupuestarias, deberá emitir un juicio de valor sobre si los costos desproporcionadamente elevados en una o varias zonas pueden justificarse adecuadamente (por ejemplo, los elevados gastos generales de transporte y seguridad para garantizar que el proyecto pueda llegar a las comunidades remotas de una zona complicada).

Presupuestos por actividades

Algunas plantillas de donantes vinculan los costos a los capítulos de actividad en lugar de a los títulos de los capítulos.

El llamado presupuesto por actividades es una forma conveniente de presupuestar, ya que ofrece una visión clara de los costos relativos de los distintos productos de un proyecto.

Algunos autores de presupuestos utilizarán esto como enfoque preliminar, aunque la presentación final de los costos sea muy diferente.

Opciones de costos simplificados

Las opciones de costos simplificados (OCS) permiten a las instituciones de la UE reembolsar los gastos en función de las realizaciones o los resultados, en lugar de los costos reales. Las OSC pueden adoptar la forma de financiamiento a porcentaje, escalas estándar de costos unitarios y cantidades globales.

Los OCS son una opción muy atractiva, ya que reducen significativamente la carga administrativa tanto para el donante como para el beneficiario. Según las orientaciones de la UE, "permiten a las administraciones dejar de centrarse en la recopilación y verificación de los documentos financieros para centrarse en la consecución de los objetivos políticos, es decir, concentrarse en la consecución de productos y resultados concretos en lugar de en la verificación y el control de los costos realmente incurridos".

Costos indirectos

En el caso de los costos indirectos, el porcentaje suele ser fijado por el donante (los presupuestos de subvenciones de la CE, por ejemplo, ofrecen un máximo del 7%).

En el caso de las subvenciones estadounidenses, los postulantes pueden tener un NICRA, un porcentaje acordado que se les permite cobrar a todos los proyectos (puede ser muy superior al 20%).

Los costos indirectos son muy apreciados, ya que los beneficiarios no están obligados a rendir cuentas de cómo se gastan.

Esto significa que pueden utilizarse para cubrir costos que son difíciles de justificar proyecto por proyecto, como los salarios de los altos cargos, el alquiler de locales, el apoyo informático o los servicios jurídicos.

Presupuestos basados en honorarios

Los presupuestos basados en honorarios ofrecen un margen mucho mayor para imputar los costos institucionales a un proyecto.

En efecto, la tasa cargada para cada día de trabajo comprende los costos reales de la actividad y los gastos generales de gestión asociados a la realización del proyecto.

Además, no se pide al contratista que aporte documentación justificativa para demostrar en qué se gasta el margen de beneficio.

Esto significa que se pueden hacer contribuciones muy significativas a los costos de funcionamiento de un contratista, especialmente para aquellas organizaciones que son capaces de mantener los costos reales bajos mediante el despliegue de personal asalariado para las misiones o la negociación de tarifas ventajosas con los proveedores.

Contratos de presupuestos globales

Una forma de presupuesto basado en honorarios es el contrato de presupuesto global, utilizado sobre todo por la Comisión Europea.

En este caso, el presupuesto consiste en una única cifra y no se requiere ningún informe financiero durante el ciclo de vida del contrato.

Estos contratos pueden, por supuesto, ser auditados, lo que significa que hay que llevar registros de acuerdo con la normativa del donante, pero la carga administrativa general suele ser muy ligera, ya que las misiones o los gastos imprevistos no necesitan ser aprobados antes del despliegue.

Contratos de servicios

Tradicionalmente, los grandes contratos de servicios de la UE han sido gestionados por organizaciones internacionales que trabajan con un consorcio de socios internacionales y locales

Los requisitos de elegibilidad para las licitaciones (en particular, el valor y la escala de los proyectos anteriores requeridos para demostrar la capacidad técnica de un postulante) los ponen fuera del alcance de los actores más pequeños, en particular los que tienen sede en los países beneficiarios.

Sin embargo, esta situación puede cambiar a medida que las organizaciones locales construyan su cartera y demuestren que cuentan con los sistemas y procesos necesarios para desembolsar grandes cantidades de fondos en estricta conformidad con los requisitos de los donantes.

Preparar un presupuesto

Módulo 6 - El proceso de solicitud - ofrece un conjunto de directrices para elaborar y acordar un presupuesto, tanto a nivel interno como con socios externos.

La forma de hacerlo en la práctica dependerá en gran medida de los sistemas que tengan las organizaciones ejecutoras y del estado del proyecto.

En el caso de los proyectos que son continuación de programas anteriores, es posible que gran parte del trabajo ya se haya realizado.

Para las nuevas asociaciones y las nuevas iniciativas, la carga de trabajo puede ser considerable.

Como se indica en el módulo 6, el mejor momento para empezar a elaborar un presupuesto es cuando se han acordado las actividades en principio y se ha creado el marco lógico.

Esto permite al equipo de diseño del proyecto poner a prueba el plan de trabajo y determinar si las actividades previstas son viables desde el punto de vista financiero. Es en esta fase cuando la ambición del proyecto puede tener que reducirse para que el presupuesto no supere el límite de financiamiento.

Una vez asignadas las actividades a los socios, hay que pedir a estas organizaciones que proporcionen valores unitarios o estimaciones para todas las líneas de costos. Estos serán los principales componentes del presupuesto y deben ser lo más precisos y justificables posible.

Deberá acordar lo que es razonable -y defendible- en términos de funciones de apoyo y, en particular, determinar si usted o alguno de sus socios necesitará contratar personal adicional para asumir la carga de trabajo extra. Está claro que la contratación de nuevo personal conlleva costos y riesgos adicionales que deben tenerse en cuenta en la planificación del proyecto.

En la fase de preparación es cuando hay que abordar la espinosa cuestión de los costos indirectos. Si se trabaja con socios, habrá que decidir un reparto justo de los gastos generales disponibles. La forma más sencilla de hacerlo es calcular el porcentaje global del presupuesto asignado a cada socio y dividir los gastos generales en función de estos porcentajes.

La preparación del presupuesto debe ser un esfuerzo de colaboración con todo el personal clave y los socios que participan en el proceso. Sin embargo, es un proceso que debe ser dirigido por el socio principal y/o por un gestor financiero.

Costos típicos de los presupuestos de desarrollo de medios de comunicación

El tipo de costos presentados en los presupuestos dependerá en gran medida del diseño del proyecto y del entorno de explotación.

Los presupuestos con una alta proporción de formación y consultoría tendrán un aspecto muy diferente a los que se centran predominantemente en la producción y la difusión. Sin embargo, hay muchas áreas de costos comunes que se examinan en los párrafos siguientes:

Gestión de proyectos

Puede tratarse de una combinación de personal a tiempo completo y de contrataciones específicas para el proyecto. Hay que tener en cuenta que algunos donantes (especialmente la Comisión Europea) distinguen entre personal local e internacional y prestan mucha atención a las tarifas que se asignan a cada uno.

Las contribuciones a los salarios del personal pueden incluirse en los costos directos si se puede demostrar claramente que una determinada proporción de su tiempo se dedicará al proyecto.

Evidentemente, el número de personas que pueden presentarse aquí es limitado, pero suele haber espacio para incluir al menos un alto directivo (nivel de director) en el equipo de gestión del proyecto.

Las organizaciones más pequeñas pueden verse obligadas a contratar gestores a tiempo parcial para que se ocupen de elementos específicos del programa (por ejemplo, un coordinador de formación o un director de producción), aunque esto tiene el inconveniente de que se pierden ingresos institucionales.

Comunicaciones

La función de un encargado de comunicaciones suele omitirse en los presupuestos, aunque la mayoría de los donantes exigen que los proyectos incluyan un "plan de comunicación y visibilidad" que puede implicar un volumen significativo de actividades periódicas (por ejemplo, elaboración de comunicados de prensa, actualización de un sitio web y de las redes sociales).

Rara vez tiene mucho sentido contratar a un encargado de comunicación ajeno a la organización, ya que debe conocer a fondo su forma de trabajar. A menudo, esta función se incluye entre las responsabilidades del director de proyecto o del asistente de proyecto pero, en este caso, hay que procurar que no sea eclipsada por otras prioridades percibidas.

Costos de consultores/formadores

Suelen calcularse según una tarifa por día y la asignación global de días de trabajo debe incluir el tiempo de preparación, así como cualquier tiempo necesario para redactar o contribuir a los informes de actividad.

La cuestión de los días de viaje de los formadores y consultores es un tema polémico.

Algunos donantes son estrictos a la hora de ofrecer una tarifa por día completo a los expertos que realizan vuelos de corta duración, mientras que otros no permiten a los expertos rendir ningún día de viaje.

También puede haber restricciones a la hora de pagar a los consultores para que trabajen los fines de semana o los días festivos, por lo que conviene consultar con el donante antes de organizar cualquier desplazamiento de este tipo.

Experto en M&E (Monitoreo y Evaluación)

Es una buena práctica incluir una función de seguimiento y evaluación en los proyectos de tamaño medio y grande. Puede tratarse de una persona contratada con el fin específico de llevar a cabo las actividades de seguimiento y evaluación, o de una empresa externa subcontratada para realizar este componente del proyecto.

No suele ser un trabajo a tiempo completo, pero algunos donantes pueden esperar que se dedique hasta un 10% del presupuesto a las actividades de seguimiento y evaluación.

Es probable que la función incluya la organización de toda la investigación, el cotejo de los resultados, la contribución a los informes y el impulso de los procesos de gestión del conocimiento.

Viaje

Este apartado suele referirse tanto a los despliegues internacionales como a los locales.

La mayoría de los donantes tienen directrices sobre los costos de viaje aceptables y querrán ver que se toman medidas para mantener los despliegues, especialmente los internacionales, al mínimo (por ejemplo, conferencias telefónicas, uso de formadores locales siempre que sea posible).

Viáticos

Varios donantes han fijado viáticos para diferentes países que cubren los costos de alojamiento, comidas, transporte local y traslados al aeropuerto.

En el caso de la Comisión Europea, la gama es muy amplia, desde 87 euros al día en las Islas Tokelau hasta 425 euros en las Islas Vírgenes (cifras de 2017).

Los viáticos no suelen cubrir el coste de los visados, por lo que deberá incluirlo en una línea presupuestaria aparte.

Costos de los eventos, incluidos los talleres de formación:

Por lo general, abarcan una serie de partidas presupuestarias que incluyen el alquiler del local, la grabación de vídeo, el alquiler de equipos, el catering, los materiales y la interpretación.

A la hora de calcular los costos del catering, no olvide incluir a los formadores, los ponentes, los intérpretes y el personal administrativo, además de los participantes

En general, se espera que los eventos de todo el día incluyan dos pausas para el café y una comida al mediodía.

Traducción e interpretación

Estos fondos suelen estar relacionados con el costo de los eventos, pero también pueden ser necesarios para traducir material didáctico, subtitular contenidos multimedia o apoyar al personal de gestión.

Es importante reconocer la diferencia entre la interpretación simultánea y la consecutiva y, de hecho, lo que constituye una carga de trabajo razonable para estos servicios.

La traducción simultánea en grandes eventos debe incluir al menos dos intérpretes por idioma que trabajen en turnos de 20 minutos. No es razonable esperar que un solo intérprete consecutivo preste apoyo a un formador de lenguas extranjeras durante un periodo de tiempo prolongado, por lo que suele ser necesario un refuerzo.

Costos de Oficina

Es probable que se produzcan algunos cruces entre los costos de oficina elegibles y los gastos generales que los donantes esperarán que se cubran con los costos indirectos (o la comisión de gestión).

En general, se aceptan las contribuciones a las facturas de los servicios públicos, las comunicaciones y los suministros de oficina, ya que se reconoce que es probable que la actividad del proyecto aumente estos gastos generales.

Sin embargo, algunos donantes, como la CE, sólo cubrirán los costos de alquiler de locales si se puede demostrar que se han alquilado locales adicionales durante el ciclo de vida del proyecto. Otros pueden aceptar una contribución porcentual al alquiler de locales para reflejar el uso por parte del personal dedicado al proyecto.

Equipo

Se trata de una cuestión muy controvertida para los proyectos de desarrollo de los medios de comunicación, ya que la mayoría de los medios locales están desesperados por actualizar sus equipos y algunas actividades de producción pueden ser inviables si los productores dependen totalmente del equipo disponible localmente.

Sin embargo, los donantes son tradicionalmente reacios a permitir que una parte significativa de los costos se gaste en equipamiento.

Y lo que es peor, los donantes europeos pueden insistir en las normas de origen, es decir, que los organismos de ejecución sólo pueden comprar equipos fabricados en los Estados miembros de la UE, lo que limita la gama de marcas elegibles y, en algunos casos, aumenta significativamente los costos.

Costos de producción

Los donantes no son profesionales de los medios de comunicación y, por lo tanto, rara vez están familiarizados con el detalle de los presupuestos de producción.

También pueden tener la tentación de creer en los mitos generalizados de que los equipos profesionales de televisión han sido suplantados por los teléfonos móviles y el software de edición de código abierto.

Los presupuestos de producción deben desglosarse en sus componentes y explicarse completamente.

Las cuestiones relativas a la calidad y las normas profesionales también deben tratarse en las descripciones del presupuesto y las expectativas deben gestionarse adecuadamente.

Dicho esto, los costos de producción también deben adaptarse al medio al que se dirigen: no hay mucha justificación para invertir en vídeos de calidad hollywoodiense que solo se publicarán en YouTube.

Costos informáticos

Los costos de diseño, creación, administración y alojamiento de sitios web son subvencionables, aunque algunos donantes pueden oponerse a la compra de publicidad -sobre todo en las redes sociales- para promocionar las plataformas web.

Tiempo en el aire

La compra de tiempo de emisión a precios comerciales puede constituir una parte importante de cualquier presupuesto. Además, estos costos son difíciles de calcular durante la fase de diseño del proyecto, ya que suelen ser el resultado de largas negociaciones con socios estratégicos.

Sin embargo, no esté demasiado dispuesto a pagar por el tiempo de emisión. Si su proyecto produce un gran contenido que puede atraer a audiencias significativas, las emisoras deberían estar motivadas para emitirlo gratuitamente.

Estudios de investigación

La mayoría de los donantes están más que dispuestos a cubrir la totalidad de los costos de la investigación, así como la amplia difusión de los hallazgos.

La investigación que informa y da forma a las actividades principales de un proyecto se considera un gasto esencial y demuestra su compromiso de garantizar que las actividades reflejen adecuadamente las necesidades y prioridades percibidas.

Si necesita subcontratar la investigación cuantitativa (por ejemplo, encuestas y sondeos de opinión a nivel nacional), asegúrese de tener una buena idea de las tarifas del mercado antes de elaborar su presupuesto, ya que los precios pueden ser muy elevados.

Por el contrario, no se gana mucho comprando una investigación barata que se basa en una muestra pequeña y poco representativa.

Subcontratación

Se trata de actividades o servicios que su organización o sus socios no tienen los recursos, la experiencia o la capacidad para prestarlos.

Por ejemplo, la investigación, la postproducción, el desarrollo de software y la evaluación externa.

Los donantes suelen poner un límite a la proporción del presupuesto que puede subcontratarse, ya que parten de la premisa de que los organismos de ejecución deben ser capaces de realizar la mayor parte de las actividades con sus propios recursos.

Los subcontratos que superen un determinado importe (en el caso de la UE, el umbral es de 20.000 euros) deberán pasar por un proceso de licitación.

Otros gastos

Esta sección es una característica de varias plantillas presupuestarias y está ampliamente abierta a la interpretación, incluso por parte de los propios donantes.

Algunas instituciones de la CE, por ejemplo, insistirán en que todos los consultores autónomos o el personal de producción se presenten en "Otros costos"; otras partes interesadas de la CE pedirán que figuren en "Personal".

Otros costos pueden incluir también programas de subvención, tiempo de emisión y servicios de producción que no encajan fácilmente en otras secciones.

Ayuda de memoria

¿Se ha acordado de incluir las siguientes partidas en su presupuesto?

Se trata de una selección de costos potenciales que a menudo se olvidan al elaborar los presupuestos.

• Margen de inflación, aumentos salariales anuale

• Costos de empleo (incluidas las contribuciones a la pensión)

• Seguros, incluido el seguro de los equipos y activos

• Costos de publicidad para la contratación

• Software para las computadoras

• Gastos de papelería (tanto para la formación como para las labores de oficina) Comunicaciones (teléfono fijo y móvil)

• Gasolina (coche y generador)

• Actividades de seguimiento y evaluación, incluido el coste de los grupos de discusión, las entrevistas con informantes clave y las evaluaciones externas

• Visados

• Traducción e interpretación

• Materiales de visibilidad (por ejemplo, pancartas, papelería con la marca, etc.) Coste de los permisos de difusión

• Transporte local para llevar a los participantes a los lugares de reunión

• Auditoría: compruebe si es necesario (y con qué frecuencia) realizar una auditoría durante el ciclo de vida del proyecto

• Comercialización y promoción de contenidos

• Gastos de alojamiento del sitio web y otras actualizaciones técnicas

Ofrecer una buena relación inversión-retorno

Al considerar las postulaciones de financiamiento, los donantes emiten un juicio de valor sobre si los resultados de desarrollo previstos justifican los costos propuestos.

Por lo tanto, corresponde a las organizaciones encargadas de la ejecución demostrar que cuentan con los sistemas y comportamientos adecuados para lograr una buena relación a lo largo del ciclo de vida de un proyecto.

En los párrafos siguientes se presentan algunas de las cuestiones que podría considerar en relación con los cuatro marcadores clave de la gestión de la calidad (economía, eficiencia, eficacia y equidad).

Economía

¿Ud. compra insumos de una calidad adecuada al precio correcto?

Eficiencia

¿En qué medida está convirtiendo los insumos en productos? (Conocido como "gastar bien")?

Eficacia

¿En qué medida los resultados de una intervención tienen el efecto deseado? (Conocido como "gastar sabiamente")

Equidad

¿Cómo se distribuyen los beneficios?

¿En qué medida llegará a los grupos marginados? (Conocido como "gasto justo")

Cofinanciamiento

Algunos donantes, especialmente las instituciones de la UE, exigen que una determinada proporción de cualquier presupuesto proceda de otras fuentes.

En el caso de la UE, puede oscilar entre el 5% y hasta el 30%.

Otros financiadores, como USAID, pueden no insistir en un porcentaje específico de cofinanciamiento, pero pueden animar a los postulantes a presentar un plan de costos compartidos que demuestre otras fuentes de financiamiento.

Las postulaciones con un fuerte elemento de reparto de costos tendrán una ventaja competitiva.

Justificación de un cofinanciamiento

La justificación de un requisito de cofinanciamiento rara vez se articula.

La opinión generalizada es que los donantes quieren ver que los postulantes creen suficientemente en sus proyectos para cubrir ellos mismos una parte de los costos del proyecto o para buscar financiamiento adicional de otras fuentes.

El cofinanciamiento también puede ofrecer la seguridad de que los postulantes tienen diversas fuentes de financiamiento y, por tanto, no dependen de un único donante.

Tanto si el motivo es explícito como implícito, el cofinanciamiento es un quebradero de cabeza para todas las organizaciones ejecutoras, grandes o pequeñas, y a menudo disuade a los postulantes de presentarse.

Riesgos financieros

Salvo raras excepciones, este requisito supone un riesgo financiero muy grave.

La CE, por ejemplo, no pide a los postulantes que demuestren que existe cofinanciamiento antes de que comience el proyecto.

Esto significa que los beneficiarios pueden verse obligados a realizar considerables esfuerzos durante la fase inicial del proyecto paraconseguir el cofinanciamiento necesario.

Si no pueden cubrir el déficit, pueden acabar entregando el proyecto con pérdidas, lo que en última instancia les obligará a comprometer la calidad de la entrega.

Estrategias comunes para cubrir el cofinanciamiento

Hay tres estrategias comunes utilizadas para cubrir el cofinanciamiento:

Hay muchas zonas grises en torno a lo que realmente constituye el cofinanciamiento.

La CE insiste en que las "contribuciones en especie" no son subvencionables, ya que no pueden cuantificarse ni justificarse con pruebas de pago.

Para los proyectos financiados por la UE, la regla general es la siguiente:

Las desventajas para los organismos de ejecución

Desde la perspectiva de los organismos de ejecución, el cofinanciamiento no tiene nada de bueno.

La tarea de buscar recursos financieros adicionales resta personal cuyo tiempo estaría mejor aprovechado para gestionar el proyecto y garantizar los mejores resultados posibles.

Esto provoca incertidumbres y retrasos, además de ejercer una mayor presión sobre los equipos de financiamiento, que pueden verse obligados a rendir cuentas a varios donantes.

El cofinanciamiento también crea problemas de marca para los proyectos que necesitan reconocer la contribución de diferentes financiadores y satisfacer diversos requisitos de visibilidad.

Narrativas presupuestarias

Tanto la Comisión Europea como las postulaciones de financiamiento del DRL exigen a las organizaciones que presenten una narrativa presupuestaria que es efectivamente una justificación detallada de los costos directos.

Justificación del personal directivo

Las justificaciones de los gastos de viaje, manutención y alojamiento suelen ser sencillas, ya que suelen estar directamente vinculadas a las normas y reglamentos del donante (por ejemplo, sólo vuelos económicos, hoteles de confort estándar, viáticos específicos del país). Tendrá que justificar los viajes del personal de gestión, explicando por qué son necesarios y cómo mejorarán la supervisión del proyecto.

La justificación de los gastos de funcionamiento puede ser más problemática, ya que, como se ha señalado anteriormente, los donantes son reacios a hacer contribuciones significativas a los gastos generales institucionales fijos que, en su opinión, deberían cubrirse a través de los costos indirectos. Sin embargo, también reconocen que la gestión de un proyecto complejo puede consumir una gran proporción de los recursos de una organización, además de aumentar los costos, como las comunicaciones y los suministros de material. Las contribuciones al alquiler son más difíciles de justificar, excepto en los casos en que la contratación de personal específico para el proyecto suponga una ampliación física de la base operativa del beneficiario.

La compra de equipos, como se ha señalado anteriormente, es una cuestión que divide. El argumento de los donantes es que los equipos se quedan rápidamente obsoletos, por lo que cualquier inversión en infraestructuras es insostenible. También les preocupan los problemas de legado y la percepción de la imagen del financiamiento de los donantes en general. La compra de equipos puede justificarse cuando está claro que, si no se equipa a los beneficiarios con las herramientas necesarias para hacer su trabajo, los esfuerzos para crear capacidad pueden ser inútiles. Como destacó un consultor experimentado, "formar a las personas para que utilicen los nuevos equipos sin invertir en ellos es como enseñarles a correr y luego amarrarles las piernas". Las justificaciones también deben explicar cómo se adquirirá y mantendrá el equipo durante el ciclo de vida del proyecto.

La necesidad de subvención suele estar implícita en los términos de referencia de un programa y, por tanto, los postulantes pueden simplemente hacer referencia a la justificación del proyecto. También vale la pena mencionar los sistemas que se pondrán en marcha para garantizar que las subvenciones se asignan y supervisan adecuadamente, ofreciendo así garantías de que podrá ofrecer una responsabilidad y una supervisión completas.