7. Creación de asociaciones
Las asociaciones eficaces y equilibradas son un ingrediente esencial para el éxito. Sin embargo, es muy importante asegurarse de que la elección del socio esté bien fundamentada y de que la asociación resultante sea manejable y conduzca a mejores resultados.
Razones por las que los donantes fomentan un enfoque de asociación
Les permite repartir mejor su financiamiento y mejorar la percepción de equidad de sus programas.
Garantiza que la carga de trabajo pueda dividirse entre varias organizaciones, evitando así cuellos de botella o problemas de recursos.
Ofrece a los beneficiarios acceso a una gama más amplia de conocimientos y experiencia (no sólo la de una organización o un país).
Las asociaciones entre organizaciones internacionales y locales permiten el intercambio de experiencias e ideas y garantizan que los nuevos enfoques se basen firmemente en las realidades locales.
Tipos de socios
En el ámbito del desarrollo de los medios de comunicación, las organizaciones que lideran las licitaciones suelen buscar los siguientes tipos de socios:
Socios de investigación
Organizaciones que pueden encargarse del análisis del contexto, la investigación de referencia, el seguimiento y la evaluación, etc.
Socios estratégicos
Socios que compensan cualquier debilidad percibida en la experiencia o trayectoria del líder (por ejemplo, la experiencia en el país objetivo o aspectos del diseño del proyecto). Entre ellos se encuentran los socios tecnológicos, humanitarios o sanitarios de los programas de comunicación para el desarrollo.
Socios locales
Organizaciones locales que puedan garantizar que el proyecto se beneficie de los conocimientos, las redes y el personal locales. Los socios locales también pueden proporcionar una base de operaciones.
Socios de los medios de comunicación
Medios de comunicación, locales o internacionales, que puedan proporcionar plataformas de difusión o publicación para cualquier contenido producido a través del proyecto.
Aplicar procesos de diligencia debida con todos los socios, grandes o pequeños. Al considerar un socio para un programa específico, considere si la función propuesta coincide con los objetivos institucionales y la declaración de la misión de la organización.
Solicitar documentos institucionales, detallando el rendemiento financiero y la capacidad técnica.
Pida su opinión a fuentes de confianza y recoja las referencias o testimonios de anteriores socios ejecutores.
Tipos de relación
El socio principal suele ser responsable de impulsar el diseño del proyecto y gestionar el proceso de licitación.
En caso de que la postulación sea aceptada, el socio principal será el titular del contrato y será responsable ante el donante de garantizar que el proyecto se entregue a tiempo y dentro del presupuesto.
Por lo tanto, es esencial que el papel de liderazgo de este socio esté claramente articulado y que la organización en cuestión disponga de los recursos y sistemas internos necesarios para cumplirlo.
Co-postulantes, sub-beneficiarios y co-beneficiarios
Los co-postulantes, sub-beneficiarios y co-beneficiarios son esencialmente socios menores que realizan una parte acordada de las actividades planificadas que coinciden con sus habilidades y experiencia.
Informan al socio principal y garantizan que la entrega y los gastos se documenten adecuadamente, utilizando plantillas comunes y procedimientos acordados.
Los socios menores suelen firmar un acuerdo de asociación o cooperación con el socio principal, en el que se establecen los resultados acordados, el presupuesto y el calendario de pagos, así como sus compromisos y obligaciones legales.
Subcontratistas
Varios donantes permiten la presencia de subcontratistas o proveedores que no se mencionan en la postulación, pero que se seleccionan según un proceso de contratación acordado durante la fase de ejecución.
La complejidad del proceso de contratación dependerá, por lo general, del valor del contrato, pero, en todos los casos, debe llevarse a cabo la debida diligencia.
Los subcontratistas prestarán un conjunto finito de servicios que no pueden ser prestados por el socio principal o los miembros del consorcio, generalmente porque no son competencia de estas organizaciones o porque son de naturaleza comercial.
La proporción del presupuesto que puede utilizarse para la subcontratación suele ser limitada porque el donante da por sentado que el contratista real debe ser capaz de realizar la gran mayoría de las actividades requeridas.
Socios de los medios de comunicación
Los socios de los medios de comunicación no pueden pertenecer a ninguna de las categorías anteriores.
Puede tratarse de emisoras o editores que han aceptado, en principio, difundir los contenidos producidos por el proyecto porque se considera que estos contenidos tienen valor para atraer nuevas audiencias o mejorar la credibilidad editorial.
Por lo tanto, es probable que estos socios acepten transmitir el contenido de forma gratuita.
Es posible que los donantes quieran ver pruebas de que dichas organizaciones están a bordo durante la fase de licitación mediante cartas de apoyo u otras formas de compromiso.
Consulte el léxico de Fundraising para ver las descripciones de los socios asociados y las entidades afiliadas que son categorías específicas de la UE.
Normas básicas
Los requisitos para el éxito de la asociación pueden resumirse de la siguiente manera:
Competencias y experiencia complementarias
Debe haber una necesidad mutua en todas las relaciones con los socios. Los socios principales deben seleccionar a los socios menores que llenan las lagunas de su propia experiencia; los socios menores deben unirse a los consorcios cuando consideren que tienen un papel claro que desempeñar y aportan un valor añadido.
Valores compartidos y una visión común
Los socios, en términos generales, deben tener los mismos objetivos institucionales y prioridades de desarrollo.
Una cultura organizativa similar y unas estructuras de toma de decisiones eficaces son también los cimientos de una buena relación de trabajo.
Un reparto justo del presupuesto disponible
No siempre es posible acordar asignaciones presupuestarias definidas desde el principio, ya que algunas líneas de actividad pueden estar determinadas por los resultados de la investigación de referencia.
No obstante, debe haber claridad en cuanto a las líneas de trabajo que "pertenecen" a cada socio y los recursos de gestión del proyecto necesarios para llevar a cabo las actividades relacionadas
Toma de decisiones colectiva e inclusiva
Todos los socios deben participar estrechamente en el diseño y desarrollo del proyecto y los socios principales deben esforzarse por establecer un foro que facilite y fomente un intercambio de opiniones constructivo.
Este enfoque debería aplicarse en la ejecución del proyecto.
Dicho esto, los proyectos no pueden ser gestionados por un comité y, por lo tanto, un socio principal tiene que ser la última voz de la autoridad en el proyecto, sin ser demasiado prescriptivo o descendente.
Autonomía
Por otro lado, hay que dar a los socios el espacio necesario para que desarrollen y ejecuten sus propios paquetes de trabajo o líneas de actividad.
La relación dentro de un consorcio debe basarse en el respeto mutuo por la capacidad de cada socio para aprovechar la experiencia adecuada con el fin de obtener un resultado exitoso.
Apoyo mutuo
Los socios deben poder confiar en otros miembros del consorcio, especialmente en el socio principal, para que les ayuden con procesos o sistemas desconocidos.
Se debe ofrecer formación e instrucción, cuando sea necesario, así como ayuda con los procedimientos internos para garantizar la complementariedad en todo el consorcio.
Gestión eficaz del conocimiento
Todos los socios se benefician de los mecanismos destinados a compartir ideas, recursos y materiales a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
La gestión de la información también es crucial para la continuidad del proyecto (por ejemplo, para la eficacia de los briefings de los consultores y el adecuado traspaso entre el personal clave).
Colaboración en el diseño del proyecto
Los principios señalados anteriormente deben aplicarse durante el proceso de diseño del proyecto.
Es fundamental que se tengan en cuenta todas las opiniones y que se establezcan las bases para una consulta y una retroalimentación adecuadas.
En última instancia, esto garantizará que cada socio se sienta muy identificado con las actividades que le han sido asignadas.
Evidentemente, este proceso es más fácil cuando los socios ya tienen experiencia de trabajo conjunto, pero la colaboración eficaz con los nuevos socios puede garantizarse:
Garantizar que todos los socios se presenten adecuadamente y que sus funciones se articulen plenamente desde el principio.
Aclarar los puntos focales y las responsabilidades tan pronto como sea posible, y luego asegurarse de que todos los responsables de la toma de decisiones se copien en la correspondencia pertinente (sin inundarlos con material innecesario).
Fomentar los intercambios bilaterales entre los socios para establecer relaciones de trabajo sólidas.
Aprovechar la experiencia de las personas que trabajan en las organizaciones asociadas y, potencialmente, poner a disposición fondos para encargar investigaciones o aportaciones que puedan reforzar la credibilidad del proyecto.
Proporcionar plantillas o marcos para las contribuciones (incluyendo plantillas estandarizadas de CV o tablas de rendimiento anterior).
Tener en cuenta las diferentes competencias lingüísticas y garantizar que los mensajes clave se entienden perfectamente, haciendo un seguimiento de todas las interacciones orales con actas detalladas de lo que se ha discutido y acordado.
Negociación
La negociación de la división del trabajo y de las asignaciones presupuestarias puede ser uno de los elementos que más tiempo y tensión consumen en el proceso de desarrollo del proyecto.
Sin embargo, una mala gestión de las negociaciones puede ensombrecer las relaciones dentro del consorcio durante todo el proyecto.
La regla básica para la negociación debe ser garantizar que todos los tratos sean justos y transparentes, respetando al mismo tiempo la necesidad de cierta confidencialidad en torno a cuestiones como los salarios y los gastos de funcionamiento.
Es importante acordar la división del trabajo antes de discutir la asignación presupuestaria. Los costos de gestión del proyecto deben estar directamente relacionados con el nivel de esfuerzo global de cada socio, por lo que, hasta que no esté clara la carga de trabajo real, la cuestión de los gastos generales debe quedar pendiente.
En última instancia, la forma más sencilla de dividir los gastos generales [En] disponibles(en particular, lo que algunos donantes describen como costos indirectos [En]) es calcular el porcentaje de las actividades globales que ejecuta cada socio y, a continuación, aplicar este porcentaje al margen [En]. Sin embargo, existen acuerdos más complejos en torno al reparto de profit que se aplican únicamente a los contratos de servicios [En].
Lo que hay que hacer y lo que no hay que hacer en las negociaciones con los socios
Implicar a todos los socios en el proceso de negociación siempre que sea posible.
Asegúrese de que cada socio tiene claro el papel que se le asigna para evitar el conflicto entre socios que tienen conjuntos de habilidades que se solapan.
Asegúrese de tener un registro físico en papel que confirme que cada socio ha aceptado la asignación presupuestaria y la división del trabajo antes de presentar la postulación.
No suponga que la experiencia local vale menos, en términos monetarios, que la internacional.
No hay que dividir el proyecto según porcentajes arbitrarios y luego diseñar las actividades de acuerdo con esta división.
No hay que adoptar un enfoque único para asignar las funciones de gestión del proyecto. Algunos países tienen más gastos burocráticos que otros y las organizaciones que trabajan en ellos pueden necesitar recursos adicionales para hacerles frente.
Evite estar en la posición de tener que hacer un juicio de valor sobre qué socio está mejor equipado para realizar la misma actividad.
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