11. Presupuestos
El objetivo de este módulo es ofrecer una visión de los modelos presupuestarios más comunes utilizados por los donantes, así como de los retos que supone garantizar que los proyectos sean viables desde el punto de vista financiero y ofrezcan una buena relación inversión-retorno.
La elaboración de presupuestos no es una ciencia exacta.
Los largos plazos de aprobación de las postulaciones de subvención hacen que las condiciones de funcionamiento existentes en el momento de la puesta en marcha de un proyecto puedan ser muy diferentes de las que existían cuando se diseñó.
Los cambios en los tipos de cambio, la inflación y otras tensiones económicas también significan que la situación económica puede cambiar drásticamente durante el ciclo de vida de un proyecto. Y, sin embargo, los mecanismos de financiamiento de los donantes rara vez ofrecen la flexibilidad necesaria para que los proyectos se adapten a las circunstancias cambiantes.
Por tanto, los presupuestos sólidos y preparados para el futuro deben tratar de dar cabida a estos factores y pecar de precavidos, incluso si esto significa reducir la gama de actividades o la ambición general del proyecto.
Con demasiada frecuencia, los postulantes suponen que sus propuestas serán más atractivas para los donantes si presentan presupuesto o atiborran los proyectos de actividades que no cuentan con financiamiento suficiente.
A algunos les pone nerviosos incluir los costos de gestión, incluso cuando son esenciales para garantizar una supervisión y un control de calidad adecuados.
Para empeorar las cosas, algunos donantes entablan prolongadas negociaciones presupuestarias después de que una postulación haya sido aprobada en principio, desafiando múltiples líneas presupuestarias y solicitando que se realicen economías significativas, basándose en su percepción de lo que representa la rentabilidad en el país o la región en cuestión.
Deseosos de complacer, los posibles beneficiarios suelen someterse a sus exigencias.
Sin embargo, los presupuestos inviables minan las posibilidades de éxito de un proyecto y aumentan el margen de riesgo.
También son muy desmotivadores para las organizaciones ejecutoras, que se encuentran gestionando proyectos con pérdidas.
Conviene recordar que la relación inversión-retorno no significa necesariamente buscar lo más econónico.
Los pilares clave de la gestión de la calidad son la economía, la eficiencia, la eficacia y la equidad. Un proyecto no será ni eficiente, ni eficaz, si carece de los medios financieros para entregar sus productos y lograr los resultados deseados. No puede ser equitativo si las limitaciones financieras impiden llegar a las comunidades más necesitadas de apoyo.
No hay que avergonzarse de plantear retos financieros en cualquier momento del ciclo de vida de un proyecto.
Es muy poco probable que los donantes aumenten el importe de la subvención para absorber un déficit financiero percibido, pero suele ser posible trasladar el financiamiento de una parte del presupuesto a otra para compensar las líneas presupuestarias infra financiadas. Asegúrese de que cualquier cambio acordado se confirme por escrito o mediante una modificación del contrato (cuando sea necesario).
También puede haber margen para rebajar las actividades que no hayan cumplido las expectativas con el fin de proporcionar financiamiento adicional a las líneas de trabajo que hayan superado los resultados.
Dicho esto, es posible, por supuesto, ponerle precio al mercado, y a menudo se rechazan las postulaciones de financiamiento porque no se consideran económicamente ventajosas.
Esto puede deberse a unas tarifas unitarias elevadas o a un desequilibrio percibido entre el gasto en el país y el gasto en personal de la sede. En las licitaciones competitivas, las postulaciones técnicas sólidas se ven superadas por otras más débiles y de menor presupuesto.
Saber cómo presentar su postulación al nivel adecuado requiere experiencia. Puede ser una cuestión de ensayo y error.
Pero no cabe duda de que hay ocasiones en las que el presupuesto ofrecido por el donante es sencillamente demasiado bajo para que el proyecto sea viable desde el punto de vista financiero. En estos casos, la decisión correcta es no licitar.
La mayoría de los presupuestos siguen el modelo tradicional de combinar los costos directos (un desglose pormenorizado de los gastos reales) con los costos indirectos (una asignación fija, normalmente en forma de porcentaje de los costos directos, destinada a cubrir los gastos generales institucionales).
Este enfoque tiene la ventaja de ser sencillo e intuitivo, pero las organizaciones que obtienen sus ingresos exclusivamente del financiamiento de proyectos argumentarán que ofrece poco margen para cubrir sus gastos de funcionamiento y, en particular, para invertir en el desarrollo institucional.
Los costos directos suelen presentarse en partidas temáticas separadas (personal, viajes, oficina, equipos, etc.) y cada línea presupuestaria se calcula multiplicando el número de unidades por el costo unitario.
El tipo de unidad variará en función del artículo en cuestión (por ejemplo, meses, días, viajes aéreos, etc.)
Hay que tener en cuenta que, al considerar un presupuesto, los donantes se fijarán en la correlación entre las diferentes partidas temáticas, por ejemplo, la proporción de costos que se asignan al personal, al equipamiento o a los gastos generales de oficina.
Por ejemplo, los presupuestos que parecen estar muy inclinados a favor de las mejoras técnicas pueden no ser percibidos como una buena relación inversión-retorno, ya que los donantes comparten la opinión de que el apoyo a las infraestructuras es insostenible.
En algunos casos, puede haber límites máximos para el porcentaje de costos que pueden asignarse a determinadas partidas presupuestarias (por ejemplo, costos de subcontratación).
También puede haber pisos (por ejemplo, un mínimo del 5% de los costos directos debe asignarse a M&E o el 50% a la sub-concesión).
Merece la pena revisar los términos de referencia para asegurarse de que recoge cualquier restricción de este tipo.
En el caso de otras líneas presupuestarias, deberá emitir un juicio de valor sobre si los costos desproporcionadamente elevados en una o varias zonas pueden justificarse adecuadamente (por ejemplo, los elevados gastos generales de transporte y seguridad para garantizar que el proyecto pueda llegar a las comunidades remotas de una zona complicada).
Algunas plantillas de donantes vinculan los costos a los capítulos de actividad en lugar de a los títulos de los capítulos.
El llamado presupuesto por actividades es una forma conveniente de presupuestar, ya que ofrece una visión clara de los costos relativos de los distintos productos de un proyecto.
Algunos autores de presupuestos utilizarán esto como enfoque preliminar, aunque la presentación final de los costos sea muy diferente.
Las opciones de costos simplificados (OCS) permiten a las instituciones de la UE reembolsar los gastos en función de las realizaciones o los resultados, en lugar de los costos reales. Las OSC pueden adoptar la forma de financiamiento a porcentaje, escalas estándar de costos unitarios y cantidades globales.
Por ejemplo, una organización que ejecute un programa de formación puede ser invitada a hacer una postulación de presupuesto basada en el costo unitario de cada alumno que obtenga la certificación al final del programa. Si este costo unitario se cifra, por ejemplo, en 5.000 euros de gastos subvencionables, la organización encargada de la ejecución puede reclamar 50.000 euros demostrando que 10 alumnos se han certificado. Los costos subyacentes de la formación (honorarios del formador, alquiler del local, catering) no se comprobarán, ya que el contrato no prevé el reembolso por este concepto.
Los OCS son una opción muy atractiva, ya que reducen significativamente la carga administrativa tanto para el donante como para el beneficiario. Según las orientaciones de la UE, "permiten a las administraciones dejar de centrarse en la recopilación y verificación de los documentos financieros para centrarse en la consecución de los objetivos políticos, es decir, concentrarse en la consecución de productos y resultados concretos en lugar de en la verificación y el control de los costos realmente incurridos".
En el caso de los costos indirectos, el porcentaje suele ser fijado por el donante (los presupuestos de subvenciones de la CE, por ejemplo, ofrecen un máximo del 7%).
En el caso de las subvenciones estadounidenses, los postulantes pueden tener un NICRA, un porcentaje acordado que se les permite cobrar a todos los proyectos (puede ser muy superior al 20%).
Los costos indirectos son muy apreciados, ya que los beneficiarios no están obligados a rendir cuentas de cómo se gastan.
Esto significa que pueden utilizarse para cubrir costos que son difíciles de justificar proyecto por proyecto, como los salarios de los altos cargos, el alquiler de locales, el apoyo informático o los servicios jurídicos.
Tenga en cuenta que algunos donantes tienen normas sobre lo que puede considerarse un coste indirecto, por lo que conviene comprobar sus directrices al respecto.
Los presupuestos basados en honorarios ofrecen un margen mucho mayor para imputar los costos institucionales a un proyecto.
En efecto, la tasa cargada para cada día de trabajo comprende los costos reales de la actividad y los gastos generales de gestión asociados a la realización del proyecto.
Además, no se pide al contratista que aporte documentación justificativa para demostrar en qué se gasta el margen de beneficio.
Esto significa que se pueden hacer contribuciones muy significativas a los costos de funcionamiento de un contratista, especialmente para aquellas organizaciones que son capaces de mantener los costos reales bajos mediante el despliegue de personal asalariado para las misiones o la negociación de tarifas ventajosas con los proveedores.
Una forma de presupuesto basado en honorarios es el contrato de presupuesto global, utilizado sobre todo por la Comisión Europea.
En este caso, el presupuesto consiste en una única cifra y no se requiere ningún informe financiero durante el ciclo de vida del contrato.
Estos contratos pueden, por supuesto, ser auditados, lo que significa que hay que llevar registros de acuerdo con la normativa del donante, pero la carga administrativa general suele ser muy ligera, ya que las misiones o los gastos imprevistos no necesitan ser aprobados antes del despliegue.
Tradicionalmente, los grandes contratos de servicios de la UE han sido gestionados por organizaciones internacionales que trabajan con un consorcio de socios internacionales y locales
Los requisitos de elegibilidad para las licitaciones (en particular, el valor y la escala de los proyectos anteriores requeridos para demostrar la capacidad técnica de un postulante) los ponen fuera del alcance de los actores más pequeños, en particular los que tienen sede en los países beneficiarios.
Sin embargo, esta situación puede cambiar a medida que las organizaciones locales construyan su cartera y demuestren que cuentan con los sistemas y procesos necesarios para desembolsar grandes cantidades de fondos en estricta conformidad con los requisitos de los donantes.
Módulo 6 - El proceso de solicitud - ofrece un conjunto de directrices para elaborar y acordar un presupuesto, tanto a nivel interno como con socios externos.
La forma de hacerlo en la práctica dependerá en gran medida de los sistemas que tengan las organizaciones ejecutoras y del estado del proyecto.
En el caso de los proyectos que son continuación de programas anteriores, es posible que gran parte del trabajo ya se haya realizado.
Para las nuevas asociaciones y las nuevas iniciativas, la carga de trabajo puede ser considerable.
Como se indica en el módulo 6, el mejor momento para empezar a elaborar un presupuesto es cuando se han acordado las actividades en principio y se ha creado el marco lógico.
Esto permite al equipo de diseño del proyecto poner a prueba el plan de trabajo y determinar si las actividades previstas son viables desde el punto de vista financiero. Es en esta fase cuando la ambición del proyecto puede tener que reducirse para que el presupuesto no supere el límite de financiamiento.
Una vez asignadas las actividades a los socios, hay que pedir a estas organizaciones que proporcionen valores unitarios o estimaciones para todas las líneas de costos. Estos serán los principales componentes del presupuesto y deben ser lo más precisos y justificables posible.
Deberá acordar lo que es razonable -y defendible- en términos de funciones de apoyo y, en particular, determinar si usted o alguno de sus socios necesitará contratar personal adicional para asumir la carga de trabajo extra. Está claro que la contratación de nuevo personal conlleva costos y riesgos adicionales que deben tenerse en cuenta en la planificación del proyecto.
En la fase de preparación es cuando hay que abordar la espinosa cuestión de los costos indirectos. Si se trabaja con socios, habrá que decidir un reparto justo de los gastos generales disponibles. La forma más sencilla de hacerlo es calcular el porcentaje global del presupuesto asignado a cada socio y dividir los gastos generales en función de estos porcentajes.
La preparación del presupuesto debe ser un esfuerzo de colaboración con todo el personal clave y los socios que participan en el proceso. Sin embargo, es un proceso que debe ser dirigido por el socio principal y/o por un gestor financiero.
Como se indica en otra parte de este manual, las propuestas de proyectos no pueden ser elaboradas en su totalidad por un comité.
A menudo hay que tomar decisiones difíciles y corresponde al postulante principal mostrar su liderazgo durante esta fase crítica de la creación del consorcio.
El tipo de costos presentados en los presupuestos dependerá en gran medida del diseño del proyecto y del entorno de explotación.
Los presupuestos con una alta proporción de formación y consultoría tendrán un aspecto muy diferente a los que se centran predominantemente en la producción y la difusión. Sin embargo, hay muchas áreas de costos comunes que se examinan en los párrafos siguientes:
Como norma general, hay que evitar dividir un presupuesto en demasiadas subcategorías, ya que esto puede ser muy restrictivo a la hora de ejecutar la acción. Por ejemplo, es mejor agrupar todos los gastos de transporte local en una sola partida en lugar de dividirlos según el modo de transporte o el destino.
Asegúrese de leer todas las notas a pie de página y las instrucciones antes de completar una plantilla de presupuesto. Aunque parezcan estándar, las plantillas pueden incluir modificaciones hechas para programas o instrumentos de financiamiento específicos.
Puede tratarse de una combinación de personal a tiempo completo y de contrataciones específicas para el proyecto. Hay que tener en cuenta que algunos donantes (especialmente la Comisión Europea) distinguen entre personal local e internacional y prestan mucha atención a las tarifas que se asignan a cada uno.
Las contribuciones a los salarios del personal pueden incluirse en los costos directos si se puede demostrar claramente que una determinada proporción de su tiempo se dedicará al proyecto.
Evidentemente, el número de personas que pueden presentarse aquí es limitado, pero suele haber espacio para incluir al menos un alto directivo (nivel de director) en el equipo de gestión del proyecto.
Las organizaciones más pequeñas pueden verse obligadas a contratar gestores a tiempo parcial para que se ocupen de elementos específicos del programa (por ejemplo, un coordinador de formación o un director de producción), aunque esto tiene el inconveniente de que se pierden ingresos institucionales.
Tenga en cuenta que la Comisión Europea tiene normas específicas para incluir a los contratistas externos en los gastos de personal. Para que los costos de estos contratistas sean subvencionables, las personas en cuestión deben trabajar en condiciones similares a las de un empleado, “especialmente en lo que respecta a la forma de organizar el trabajo, las tareas que se realizan y los locales donde se llevan a cabo".
Por ejemplo, si sus empleados están obligados por contrato a trabajar en su oficina cinco días a la semana, entonces la misma regla debe aplicarse a los contratistas a tiempo completo. Si el personal contratado externamente no puede cumplir estos requisitos, se considerará subcontratista, lo que significa que el procedimiento de contratación de estas personas y su reembolso será muy diferente.
La función de un encargado de comunicaciones suele omitirse en los presupuestos, aunque la mayoría de los donantes exigen que los proyectos incluyan un "plan de comunicación y visibilidad" que puede implicar un volumen significativo de actividades periódicas (por ejemplo, elaboración de comunicados de prensa, actualización de un sitio web y de las redes sociales).
Rara vez tiene mucho sentido contratar a un encargado de comunicación ajeno a la organización, ya que debe conocer a fondo su forma de trabajar. A menudo, esta función se incluye entre las responsabilidades del director de proyecto o del asistente de proyecto pero, en este caso, hay que procurar que no sea eclipsada por otras prioridades percibidas.
Suelen calcularse según una tarifa por día y la asignación global de días de trabajo debe incluir el tiempo de preparación, así como cualquier tiempo necesario para redactar o contribuir a los informes de actividad.
Si utiliza el mismo formador para una serie de cursos, podrá ahorrar tiempo en la preparación del material.
La cuestión de los días de viaje de los formadores y consultores es un tema polémico.
Algunos donantes son estrictos a la hora de ofrecer una tarifa por día completo a los expertos que realizan vuelos de corta duración, mientras que otros no permiten a los expertos rendir ningún día de viaje.
También puede haber restricciones a la hora de pagar a los consultores para que trabajen los fines de semana o los días festivos, por lo que conviene consultar con el donante antes de organizar cualquier desplazamiento de este tipo.
Es una buena práctica incluir una función de seguimiento y evaluación en los proyectos de tamaño medio y grande. Puede tratarse de una persona contratada con el fin específico de llevar a cabo las actividades de seguimiento y evaluación, o de una empresa externa subcontratada para realizar este componente del proyecto.
No suele ser un trabajo a tiempo completo, pero algunos donantes pueden esperar que se dedique hasta un 10% del presupuesto a las actividades de seguimiento y evaluación.
Es probable que la función incluya la organización de toda la investigación, el cotejo de los resultados, la contribución a los informes y el impulso de los procesos de gestión del conocimiento.
Este apartado suele referirse tanto a los despliegues internacionales como a los locales.
La mayoría de los donantes tienen directrices sobre los costos de viaje aceptables y querrán ver que se toman medidas para mantener los despliegues, especialmente los internacionales, al mínimo (por ejemplo, conferencias telefónicas, uso de formadores locales siempre que sea posible).
Varios donantes han fijado viáticos para diferentes países que cubren los costos de alojamiento, comidas, transporte local y traslados al aeropuerto.
En el caso de la Comisión Europea, la gama es muy amplia, desde 87 euros al día en las Islas Tokelau hasta 425 euros en las Islas Vírgenes (cifras de 2017).
Los viáticos no suelen cubrir el coste de los visados, por lo que deberá incluirlo en una línea presupuestaria aparte.
Cuando consulte la lista de tarifas de dietas para el donante en cuestión, compruebe que tiene la última versión. Se actualizan con frecuencia.
Por lo general, abarcan una serie de partidas presupuestarias que incluyen el alquiler del local, la grabación de vídeo, el alquiler de equipos, el catering, los materiales y la interpretación.
A la hora de calcular los costos del catering, no olvide incluir a los formadores, los ponentes, los intérpretes y el personal administrativo, además de los participantes
En general, se espera que los eventos de todo el día incluyan dos pausas para el café y una comida al mediodía.
Los donantes que permiten el pago de viáticos para los participantes esperarán que el costo de las comidas del mediodía se reste de la asignación diaria.
Estos fondos suelen estar relacionados con el costo de los eventos, pero también pueden ser necesarios para traducir material didáctico, subtitular contenidos multimedia o apoyar al personal de gestión.
Es importante reconocer la diferencia entre la interpretación simultánea y la consecutiva y, de hecho, lo que constituye una carga de trabajo razonable para estos servicios.
La traducción simultánea en grandes eventos debe incluir al menos dos intérpretes por idioma que trabajen en turnos de 20 minutos. No es razonable esperar que un solo intérprete consecutivo preste apoyo a un formador de lenguas extranjeras durante un periodo de tiempo prolongado, por lo que suele ser necesario un refuerzo.
Es probable que se produzcan algunos cruces entre los costos de oficina elegibles y los gastos generales que los donantes esperarán que se cubran con los costos indirectos (o la comisión de gestión).
En general, se aceptan las contribuciones a las facturas de los servicios públicos, las comunicaciones y los suministros de oficina, ya que se reconoce que es probable que la actividad del proyecto aumente estos gastos generales.
Sin embargo, algunos donantes, como la CE, sólo cubrirán los costos de alquiler de locales si se puede demostrar que se han alquilado locales adicionales durante el ciclo de vida del proyecto. Otros pueden aceptar una contribución porcentual al alquiler de locales para reflejar el uso por parte del personal dedicado al proyecto.
Se trata de una cuestión muy controvertida para los proyectos de desarrollo de los medios de comunicación, ya que la mayoría de los medios locales están desesperados por actualizar sus equipos y algunas actividades de producción pueden ser inviables si los productores dependen totalmente del equipo disponible localmente.
Sin embargo, los donantes son tradicionalmente reacios a permitir que una parte significativa de los costos se gaste en equipamiento.
Y lo que es peor, los donantes europeos pueden insistir en las normas de origen, es decir, que los organismos de ejecución sólo pueden comprar equipos fabricados en los Estados miembros de la UE, lo que limita la gama de marcas elegibles y, en algunos casos, aumenta significativamente los costos.
Los donantes no son profesionales de los medios de comunicación y, por lo tanto, rara vez están familiarizados con el detalle de los presupuestos de producción.
También pueden tener la tentación de creer en los mitos generalizados de que los equipos profesionales de televisión han sido suplantados por los teléfonos móviles y el software de edición de código abierto.
Los presupuestos de producción deben desglosarse en sus componentes y explicarse completamente.
Las cuestiones relativas a la calidad y las normas profesionales también deben tratarse en las descripciones del presupuesto y las expectativas deben gestionarse adecuadamente.
Dicho esto, los costos de producción también deben adaptarse al medio al que se dirigen: no hay mucha justificación para invertir en vídeos de calidad hollywoodiense que solo se publicarán en YouTube.
Los costos de diseño, creación, administración y alojamiento de sitios web son subvencionables, aunque algunos donantes pueden oponerse a la compra de publicidad -sobre todo en las redes sociales- para promocionar las plataformas web.
La compra de tiempo de emisión a precios comerciales puede constituir una parte importante de cualquier presupuesto. Además, estos costos son difíciles de calcular durante la fase de diseño del proyecto, ya que suelen ser el resultado de largas negociaciones con socios estratégicos.
Sin embargo, no esté demasiado dispuesto a pagar por el tiempo de emisión. Si su proyecto produce un gran contenido que puede atraer a audiencias significativas, las emisoras deberían estar motivadas para emitirlo gratuitamente.
La mayoría de los donantes están más que dispuestos a cubrir la totalidad de los costos de la investigación, así como la amplia difusión de los hallazgos.
La investigación que informa y da forma a las actividades principales de un proyecto se considera un gasto esencial y demuestra su compromiso de garantizar que las actividades reflejen adecuadamente las necesidades y prioridades percibidas.
Si necesita subcontratar la investigación cuantitativa (por ejemplo, encuestas y sondeos de opinión a nivel nacional), asegúrese de tener una buena idea de las tarifas del mercado antes de elaborar su presupuesto, ya que los precios pueden ser muy elevados.
Por el contrario, no se gana mucho comprando una investigación barata que se basa en una muestra pequeña y poco representativa.
Se trata de actividades o servicios que su organización o sus socios no tienen los recursos, la experiencia o la capacidad para prestarlos.
Por ejemplo, la investigación, la postproducción, el desarrollo de software y la evaluación externa.
Los donantes suelen poner un límite a la proporción del presupuesto que puede subcontratarse, ya que parten de la premisa de que los organismos de ejecución deben ser capaces de realizar la mayor parte de las actividades con sus propios recursos.
Los subcontratos que superen un determinado importe (en el caso de la UE, el umbral es de 20.000 euros) deberán pasar por un proceso de licitación.
Algunos donantes (la CE es un ejemplo) pueden no permitirle imputar los costos indirectos al componente de subcontratación de su presupuesto.
Esta sección es una característica de varias plantillas presupuestarias y está ampliamente abierta a la interpretación, incluso por parte de los propios donantes.
Algunas instituciones de la CE, por ejemplo, insistirán en que todos los consultores autónomos o el personal de producción se presenten en "Otros costos"; otras partes interesadas de la CE pedirán que figuren en "Personal".
Otros costos pueden incluir también programas de subvención, tiempo de emisión y servicios de producción que no encajan fácilmente en otras secciones.
¿Se ha acordado de incluir las siguientes partidas en su presupuesto?
Se trata de una selección de costos potenciales que a menudo se olvidan al elaborar los presupuestos.
- Margen de inflación, aumentos salariales anuale
- Costos de empleo (incluidas las contribuciones a la pensión)
- Seguros, incluido el seguro de los equipos y activos
- Costos de publicidad para la contratación
- Software para las computadoras
- Gastos de papelería (tanto para la formación como para las labores de oficina) Comunicaciones (teléfono fijo y móvil)
- Gasolina (coche y generador)
- Actividades de seguimiento y evaluación, incluido el coste de los grupos de discusión, las entrevistas con informantes clave y las evaluaciones externas
- Visados
- Traducción e interpretación
- Materiales de visibilidad (por ejemplo, pancartas, papelería con la marca, etc.) Coste de los permisos de difusión
- Transporte local para llevar a los participantes a los lugares de reunión
- Auditoría: compruebe si es necesario (y con qué frecuencia) realizar una auditoría durante el ciclo de vida del proyecto
- Comercialización y promoción de contenidos
- Gastos de alojamiento del sitio web y otras actualizaciones técnicas
Al considerar las postulaciones de financiamiento, los donantes emiten un juicio de valor sobre si los resultados de desarrollo previstos justifican los costos propuestos.
Por lo tanto, corresponde a las organizaciones encargadas de la ejecución demostrar que cuentan con los sistemas y comportamientos adecuados para lograr una buena relación a lo largo del ciclo de vida de un proyecto.
En los párrafos siguientes se presentan algunas de las cuestiones que podría considerar en relación con los cuatro marcadores clave de la gestión de la calidad (economía, eficiencia, eficacia y equidad).
¿Ud. compra insumos de una calidad adecuada al precio correcto?
Describa las medidas que ha tomado para minimizar los costos de personal, incluida la evaluación comparativa de los salarios con las normas del sector o la evitación de utilizar personal internacional cuando el personal local puede hacer el mismo trabajo
Demuestre que se están explorando las sinergias con otros programas y, por tanto, identique las áreas en las que se pueden hacer economías poniendo en común los recursos u organizando acciones conjuntas
Destaque los procesos de compra destinados a conseguir el servicio adecuado al precio adecuado. Tenga en cuenta que el pago puntual es una buena forma de negociar mejores tratos con los proveedores
Cite cualquier medida destinada a reducir los costos de viaje y alojamiento, incluida la celebración de reuniones a distancia y la eliminación de los costos asociados a los desplazamientos innecesarios
¿En qué medida está convirtiendo los insumos en productos? (Conocido como "gastar bien")?
Describa los controles de gestión y financieros que tiene establecidos para reducir el margen de error y limite las desviaciones entre líneas presupuestarias
Explique cómo una cuidadosa presupuestación con planes de trabajo detallados e hitos basados en las actividades promueve la eficiencia durante el periodo de ejecución
Destaque cómo se captan los costos por producto/beneficiario con vistas a garantizar una asignación de recursos eficiente a lo largo del ciclo de vida del proyecto
Describa los cursos de formación interna o las mejoras técnicas destinadas a mejorar las eficiencias e introducir enfoques más ágiles
¿En qué medida los resultados de una intervención tienen el efecto deseado? (Conocido como "gastar sabiamente")
Explique cómo una sólida Teoría del Cambio o marco lógico le permite medir con precisión los resultados y el impacto de su trabajo
Explique cómo el compromiso sostenido con todas las partes interesadas (incluido el donante) garantiza que los proyectos puedan responder rápidamente a las circunstancias cambiantes y mitigar el riesgo, asegurando así que la financiamiento se desembolse eficazmente
Describa cómo se utilizan los indicadores y los objetivos para hacer un seguimiento de los avances; describa los sistemas que se han establecido para garantizar la recopilación oportuna de datos
Destaque las formas en que los datos se comparten de forma proactiva con las partes interesadas pertinentes; articule cómo se utilizan las lecciones aprendidas para mejorar los procesos internos
¿Cómo se distribuyen los beneficios?
¿En qué medida llegará a los grupos marginados? (Conocido como "gasto justo")
Describa cómo su proyecto superará cualquier barrera cultural, social o física percibida que pueda impedir que los beneficiarios accedan a los servicios clave
Explique cómo se adaptan los servicios para reflejar las necesidades específicas, incluidos los requisitos lingüísticos y la discapacidad
Describa las formas en que se desglosan los datos para garantizar que los proyectos lleguen plenamente a los diferentes grupos de identidad
Algunos donantes, especialmente las instituciones de la UE, exigen que una determinada proporción de cualquier presupuesto proceda de otras fuentes.
En el caso de la UE, puede oscilar entre el 5% y hasta el 30%.
Otros financiadores, como USAID, pueden no insistir en un porcentaje específico de cofinanciamiento, pero pueden animar a los postulantes a presentar un plan de costos compartidos que demuestre otras fuentes de financiamiento.
Las postulaciones con un fuerte elemento de reparto de costos tendrán una ventaja competitiva.
La justificación de un requisito de cofinanciamiento rara vez se articula.
La opinión generalizada es que los donantes quieren ver que los postulantes creen suficientemente en sus proyectos para cubrir ellos mismos una parte de los costos del proyecto o para buscar financiamiento adicional de otras fuentes.
El cofinanciamiento también puede ofrecer la seguridad de que los postulantes tienen diversas fuentes de financiamiento y, por tanto, no dependen de un único donante.
Tanto si el motivo es explícito como implícito, el cofinanciamiento es un quebradero de cabeza para todas las organizaciones ejecutoras, grandes o pequeñas, y a menudo disuade a los postulantes de presentarse.
Salvo raras excepciones, este requisito supone un riesgo financiero muy grave.
La CE, por ejemplo, no pide a los postulantes que demuestren que existe cofinanciamiento antes de que comience el proyecto.
Esto significa que los beneficiarios pueden verse obligados a realizar considerables esfuerzos durante la fase inicial del proyecto paraconseguir el cofinanciamiento necesario.
Si no pueden cubrir el déficit, pueden acabar entregando el proyecto con pérdidas, lo que en última instancia les obligará a comprometer la calidad de la entrega.
Hay tres estrategias comunes utilizadas para cubrir el cofinanciamiento:
1. Utilizando fondos no restringidos de las reservas de la organización ejecutora.
Pocas organizaciones tienen este privilegio e incluso las que tienen un donante institucional prefieren utilizar estos fondos para cubrir sus gastos de funcionamiento fijos.
2. Garantizar el solapamiento con otros proyectos y utilizar otros presupuestos para cubrir parte de los costos.
Esto puede ser difícil de conseguir, ya que los plazos y los calendarios de entrega deben coincidir y la cofinanciamiento debe incorporarse a proyectos futuros que pueden o no llegar a realizarse.
Las organizaciones con programas básicos a largo plazo podrán garantizar que los proyectos futuros puedan beneficiarse de cualquier solapamiento, pero la presentación de informes financieros sobre proyectos que se solapan puede ser un reto.
3. Solicitar financiamiento adicional a otros donantes.
Se trata de una estrategia arriesgada, ya que no hay garantías de que otros donantes se sumen a la iniciativa cuando se les necesita o, incluso, de que dispongan de la cantidad adecuada de fondos en el momento oportuno.
Está claro que tiene sentido asegurarse de que estos donantes están a bordo antes de solicitar la subvención principal, pero pocos donantes están dispuestos a comprometer fondos para un proyecto que aún no ha salido de la puerta de salida.
Hay muchas zonas grises en torno a lo que realmente constituye el cofinanciamiento.
La CE insiste en que las "contribuciones en especie" no son subvencionables, ya que no pueden cuantificarse ni justificarse con pruebas de pago.
Para los proyectos financiados por la UE, la regla general es la siguiente:
Si su requisito de cofinanciamiento es del 20%, debe poder demostrar que ha gastado el 100% de todos los costos directos para recibir el 80% de su valor de la Comisión.
En gran medida, la forma de cubrir el 20% de déficit es asunto suyo, aunque las instituciones de la UE querrán saber si hay otros donantes implicados y, en algunos casos, si se van a financiar actividades o líneas de trabajo específicas con otras fuentes.
Sin embargo, tenga en cuenta que, independientemente de la forma en que opte por cubrir la postulación de cofinanciamiento, el importe total del presupuesto debe desembolsarse de acuerdo con las normas de la CE y debe presentarse la documentación justificativa completa de todos los pagos.
Desde la perspectiva de los organismos de ejecución, el cofinanciamiento no tiene nada de bueno.
La tarea de buscar recursos financieros adicionales resta personal cuyo tiempo estaría mejor aprovechado para gestionar el proyecto y garantizar los mejores resultados posibles.
Esto provoca incertidumbres y retrasos, además de ejercer una mayor presión sobre los equipos de financiamiento, que pueden verse obligados a rendir cuentas a varios donantes.
El cofinanciamiento también crea problemas de marca para los proyectos que necesitan reconocer la contribución de diferentes financiadores y satisfacer diversos requisitos de visibilidad.
Tanto la Comisión Europea como las postulaciones de financiamiento del DRL exigen a las organizaciones que presenten una narrativa presupuestaria que es efectivamente una justificación detallada de los costos directos.
La explicación de cada línea presupuestaria debe ir más allá de la explicación de cómo se ha calculado el importe - esto está implícito en el propio presupuesto.
Los costos del personal a tiempo completo deben incluir el nivel de esfuerzo estimado (por ejemplo, cuánto tiempo se dedicará al proyecto al mes como porcentaje del número total de días del mes), así como una breve descripción de las tareas.
Los costos del personal a tiempo parcial o autónomo deben hacer referencia a las tarjetas de tarifas existentes y explicar si se pagarán impuestos u otras contribuciones o dónde. Las subvenciones de EE.UU. suelen tener en cuenta la inmovilización y los aumentos salariales durante el ciclo de vida del proyecto.
Dado que la mayoría de los donantes se muestran reticentes a contribuir a los costos de gestión interna, es importante ofrecer un argumento sólido que explique por qué el personal clave se incluye en los costos directos y no en los indirectos (donde muchos donantes esperan que se sitúe). La clave es destacar su papel y responsabilidades, haciendo hincapié en la naturaleza esencial de garantizar la supervisión, el apoyo y el cumplimiento. Hay que insistir en que el nivel de esfuerzo estimado es específico para el proyecto (es decir, que representa el tiempo que dedicarán a este proyecto exclusivamente y que se reflexionará mediante hojas de asistencia u otras formas de registro interno).
Las justificaciones de los gastos de viaje, manutención y alojamiento suelen ser sencillas, ya que suelen estar directamente vinculadas a las normas y reglamentos del donante (por ejemplo, sólo vuelos económicos, hoteles de confort estándar, viáticos específicos del país). Tendrá que justificar los viajes del personal de gestión, explicando por qué son necesarios y cómo mejorarán la supervisión del proyecto.
La justificación de los gastos de funcionamiento puede ser más problemática, ya que, como se ha señalado anteriormente, los donantes son reacios a hacer contribuciones significativas a los gastos generales institucionales fijos que, en su opinión, deberían cubrirse a través de los costos indirectos. Sin embargo, también reconocen que la gestión de un proyecto complejo puede consumir una gran proporción de los recursos de una organización, además de aumentar los costos, como las comunicaciones y los suministros de material. Las contribuciones al alquiler son más difíciles de justificar, excepto en los casos en que la contratación de personal específico para el proyecto suponga una ampliación física de la base operativa del beneficiario.
La compra de equipos, como se ha señalado anteriormente, es una cuestión que divide. El argumento de los donantes es que los equipos se quedan rápidamente obsoletos, por lo que cualquier inversión en infraestructuras es insostenible. También les preocupan los problemas de legado y la percepción de la imagen del financiamiento de los donantes en general. La compra de equipos puede justificarse cuando está claro que, si no se equipa a los beneficiarios con las herramientas necesarias para hacer su trabajo, los esfuerzos para crear capacidad pueden ser inútiles. Como destacó un consultor experimentado, "formar a las personas para que utilicen los nuevos equipos sin invertir en ellos es como enseñarles a correr y luego amarrarles las piernas". Las justificaciones también deben explicar cómo se adquirirá y mantendrá el equipo durante el ciclo de vida del proyecto.
La necesidad de subvención suele estar implícita en los términos de referencia de un programa y, por tanto, los postulantes pueden simplemente hacer referencia a la justificación del proyecto. También vale la pena mencionar los sistemas que se pondrán en marcha para garantizar que las subvenciones se asignan y supervisan adecuadamente, ofreciendo así garantías de que podrá ofrecer una responsabilidad y una supervisión completas.