2. Ventajas competitivas

Introducción

En la última década, el panorama del desarrollo de lmedios de comunicación se ha llenado de actores. No sólo ha aumentado el número de agencias especializadas, sino que las organizaciones con un enfoque de desarrollo más amplio tienden a ampliar su cartera para incluir los medios de comunicación.
Por lo tanto, es importante asegurarse de que su organización se distinga de las demás por tener una identidad, una misión y un ámbito de trabajo reconocibles.
Si los donantes consideran que la suya es la organización a la que hay que acudir para, por ejemplo, la alfabetización mediática, la reforma legal o la formación en producción en un determinado país o región, esto le dará una gran ventaja competitiva.
¿Internacional o local?
Cuando los donantes hablan de organizaciones internacionales, suelen referirse a organismos con sede en Europa o Estados Unidos que trabajan en el Sur Global. Por lo tanto, se considera que las organizaciones "locales" son actores con sede en los países beneficiarios que, por lo general, sólo trabajan a nivel nacional.
Cada vez más, las organizaciones locales tienen ventajas competitivas muy significativas que se tratan en los apartados siguientes, pero que pueden resumirse como sigue:
Se trata de ventajas excepcionales que las organizaciones "locales" deberían tener en cuenta a la hora de negociar con los grandes.
  • Un conocimiento profundo del entorno operativo, incluidas las sensibilidades culturales y políticas.
  • Historial local, incluidas las relaciones con otros socios de ejecución y donantes.
  • Una sólida red de contactos locales, incluidos responsables políticos y líderes de los medios de comunicación, así como formadores y consultores.
  • Un buen conocimiento de la normativa legal, financiera y aduanera local que afecta al trabajo de las organizaciones desarrolladoras.
  • Recursos técnicos y oficinas que proporcionan una base para el personal internacional Agilidad y adaptabilidad como resultado del mantenimiento de equipos relativamente flexibles y el despliegue de una alta proporción de personal independiente.
  • Un alto grado de credibilidad en el espacio de los medios de comunicación locales debido a las relaciones a largo plazo basadas en la confianza y (a menudo) un historial de éxito en defensoría

Identificación de nichos

Un enfoque eficaz es forjar la reputación de trabajar en un área nicho que goce de una demanda constante pero que no esté sobredimensionada.
En primer lugar, tendrá que buscar subvenciones que le permitan consolidar su historial en este campo, pero también tendrá que desarrollar las redes, las asociaciones y la experiencia necesarias para pulir sus credenciales y establecer su huella.
Conseguir proactivamente oportunidades para hablar en conferencias y eventos relacionados con el tema/sector objetivo también puede ayudar a construir una reputación de liderazgo de pensamiento.

Nichos temáticos

No obstante, conviene tener en cuenta que los donantes son poco constantes y áreas nicho pueden disfrutar de un amplio apoyo durante un tiempo, para luego desaparecer misteriosamente de su lista de prioridades. Hace unos años, la formación en seguridad digital y el periodismo constructivo eran causas célebres; ahora la alfabetización mediática y la viabilidad de los medios de comunicación están en auge.
Por tanto, es arriesgado ser visto como un poni con un solo truco. Se puede ganar mucho analizando las tendencias y adoptando nuevas doctrinas, siempre que no supongan un alejamiento demasiado radical de su ámbito de interés y de sus competencias.

Alcance geográfico

El mismo principio se aplica al alcance geográfico.
Incluso si su organización tiene un enfoque principalmente nacional, puede valer la pena explorar las posibilidades de compartir sus habilidades y experiencia a nivel regional o, de hecho, ganar reputación para trabajar fuera de la capital y apoyar el crecimiento de los mercados de medios de comunicación provinciales.
Para las organizaciones internacionales, es claramente ventajoso adquirir una sólida trayectoria en un país o subregión que tradicionalmente se pasa por alto o donde otros temen pisar. Sin embargo, mantener la presencia o la actividad en esos países durante un periodo prolongado de tiempo puede resultar más difícil.
A la hora de desarrollar nichos temáticos y geográficos, la coherencia y la continuidad son clave, ya que son esenciales para crear confianza con los beneficiarios locales y para forjar asociaciones de largo plazo.
En el caso de las organizaciones que no disponen de financiamiento básico, las operaciones localizadas deben poder ampliarse y reducirse en función de las dotaciones de financiamiento disponibles, por lo que deben establecerse mecanismos para hacer frente a estas fluctuaciones.

Argumentos de venta únicos

Definir y revisar los argumentos de venta únicos (AVU) de su organización es un ejercicio útil.
Esto puede hacerse en el contexto de licitaciones específicas (es decir, definiendo los llamados "temas ganadores") o de forma más general en el contexto de la competencia percibida.

Por qué son importantes los AVU

Centrarse en "lo que nos hace diferentes/innovadores" es una parte esencial del éxito de la recaudación de fondos, ya que ayuda a:
1. Identificar oportunidades relevantes o estratégicamente importantes
2. Mantener la coherencia institucional
3. Desarrollar nuevas herramientas y metodologías que reflejen el compromiso con la innovación

Ámbitos clave que hay que tener en cuenta al desarrollar los AVU:

  • Su marca, ¿es reconocible?
  • Sus competencias especializadas, ¿dónde se demandan más?
  • Sus recursos, ¿son adecuados para su propósito?
  • Sus zonas geográficas objetivo, ¿están sobredimensionadas?
  • Su compromiso con el fomento a la innovación, ¿se adapta su organización a los cambios tecnológicos o a las mejores prácticas?
  • Sus asociaciones, ¿está usted alineado con organizaciones que complementan su postulación?
  • Sus sistemas internos, ¿puede reaccionar rápidamente y adaptarse a las circunstancias cambiantes?

Herramientas y metodologías propias

Las herramientas y formas de trabajo únicas son elementos cruciales para desarrollar un perfil destacado.
No sólo los donantes quieren ser vistos como partidarios de la innovación, sino que los socios potenciales también se sentirán atraídos por la oportunidad de incluir enfoques de vanguardia en sus postulaciones.
Si bien las agencias deben evitar desarrollar nuevas tecnologías sin una razón de fondo, el sector del desarrollo de medios de comunicación en su conjunto tiene a menudo la reputación de ser de la "vieja escuela", y de minimizar el riesgo aplicando enfoques trillados que han funcionado en el pasado o que han tenido éxito en una zona geográfica diferente.

Innovación

Por lo tanto, la innovación debe estar impulsada por las necesidades y la demanda. Debe responder a un conjunto específico de retos y gozar de una fuerte apropiación local.
Pero las soluciones también deben ser orgánicas, adaptarse para reflejar los patrones de uso habituales y evolucionar en función de la información recibida.
La mayoría de las herramientas o materiales de aprendizaje se desarrollan en el marco de proyectos financiados con subvenciones, pero merece la pena alejarse del ciclo basado en proyectos y dedicar recursos internos a desarrollar un conjunto coherente de productos y metodologías que puedan dar forma e impulsar el crecimiento de su organización.

Ejemplos

Algunos ejemplos de áreas en las que podría considerar el desarrollo de herramientas y metodologías propias podrían ser:
  • Manuales de formación en áreas temáticas clave que gozan de una demanda constante.
  • Conjuntos de herramientas de formación que establecen e ilustran modelos de mejores prácticas.
  • Sistemas de aprendizaje interactivos (incluyendo solicitudes móviles) que pueden ampliar su alcance y mejorar la flexibilidad operativa.
  • Plataformas de gestión del conocimiento que recogen las lecciones aprendidas.
  • Formatos de programas de bajo coste que tienen un historial probado de promoción de mensajes socialmente responsables.
  • Metodologías de investigación que abarcan consideraciones clave como la equidad y la salvaguardia.
¿SERÍA BUENO AÑADIR AQUÍ O EN UN ANEXO ALGUNOS ESTUDIOS DE CASO O EJEMPLOS REALES DE LO ANTERIOR?

Construir una cartera

Un historial reciente y relevante es muy importante a la hora de solicitar cualquier oportunidad de financiamiento y, en algunos casos, es el criterio más importante en la primera fase de un proceso de licitación.
Sin embargo, como en la mayoría de los ámbitos, convertirse en un actor reconocido en el campo elegido es una situación de huevo y gallina: es necesario tener un historial para obtener subvenciones, pero se necesitan subvenciones para construir un historial.
Por eso, la mayoría de las organizaciones empiezan a colaborar con organismos más grandes o a ejecutar un pequeño componente de un proyecto más amplio. También puede ser una forma de abrirse paso en nuevas áreas y ampliar su cobertura geográfica.
Además, hay programas de subvención más pequeños en los que se insiste menos en la experiencia previa y otros trabajos – como el seguimiento y la evaluación, la evaluación externa y la formación – que se subcontratan o externalizan mediante un simple proceso de licitación.
Estos procesos se basan a menudo en el calibre de los expertos individuales y en el presupuestp propuesto, más que en el historial.

Conseguir su primera oportunidad

Un historial reciente y relevante es muy importante a la hora de solicitar cualquier oportunidad de financiamiento y, en algunos casos, es el criterio más importante en la primera fase de un proceso de licitación.
Sin embargo, como en la mayoría de los ámbitos, convertirse en un actor reconocido en el campo elegido es una situación de huevo y gallina: es necesario tener un historial para obtener subvenciones, pero se necesitan subvenciones para construir un historial.
Por eso, la mayoría de las organizaciones empiezan a colaborar con organismos más grandes o a ejecutar un pequeño componente de un proyecto más amplio. También puede ser una forma de abrirse paso en nuevas áreas y ampliar su cobertura geográfica.
Además, hay programas de subvención más pequeños en los que se insiste menos en la experiencia previa y otros trabajos – como el seguimiento y la evaluación, la evaluación externa y la formación – que se subcontratan o externalizan mediante un simple proceso de licitación.
Estos procesos se basan a menudo en el calibre de los expertos individuales y en el presupuestp propuesto, más que en el historial.

Conseguir su primera oportunidad

Más allá de tener grandes ideas y ser persistente, no hay una fórmula probada para el éxito. A nivel local, algunas organizaciones de donantes se describen como "fortalezas", mientras que otras siguen una política de puertas abiertas. No obstante, todas las conversaciones con los donantes son útiles y suele ser posible ejercer cierto grado de presión. Las siguientes recomendaciones ofrecen algunas ideas
Comisión Europea: considere la posibilidad de participar en proyectos como socio de un consorcio o co-postulante en una primera instancia; Algunas delegaciones están abiertas al diálogo y pueden buscar socios para el desarrollo de los medios de comunicación que apoyen la participación de las partes interesadas locales.
Donantes de los Estados miembros de la UE: diríjase a las embajadas y busque información sobre los próximos programas. Considere a los donantes de los Estados miembros, como el FCDO y el MAE alemán, como posibles co-financistas de los programas en curso.
Agencias de la ONU: colabore con las representaciones locales, pero también manténgase atento a las licitaciones para ofrecer servicios de medios de comunicación.
Donantes estadounidenses: dependiendo del país, las oportunidades bilaterales pueden ser relativamente comunes y los procedimientos de postulación suelen ser bastante sencillos.
No todos los donantes están dispuestos a dar una primera oportunidad a organizaciones desconocidas.
Las excepciones son el FCDO del Reino Unido, la Dotación Europea para la Democracia, la Dotación Nacional para la Democracia y las Fundaciones Open Society. Las pequeñas subvenciones canalizadas a través de las embajadas extranjeras son también una forma probada de crear una cartera.
Al igual que los novelistas novatos, las agencias de desarrollo suelen sufrir una serie de rechazos antes de conseguir su primera subvención. No obstante, merece la pena persistir, ya que incluso las postulaciones fallidas pueden servir para situarse en el mapa de un donante concreto y la experiencia acumulada en el proceso de postulación es inestimable.
Sin embargo, como se indica en otra parte de este manual, se limitarán las frustraciones si se adopta un enfoque específico para la participación de los donantes y se alinean las ambiciones con las realidades del panorama de la financiamiento local.