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Las actividades son los flujos de trabajo básicos de un proyecto que se ejecutan físicamente según un calendario acordado.
En los proyectos de desarrollo de los medios de comunicación, las actividades más comunes son los talleres de formación, la producción de programas, el desarrollo de sitios web, los foros de debate, la redacción de textos legales, el cabildeo colectivo, la creación de redes y los viajes de estudio.
Las actividades son cuantificables y tienen un límite de tiempo. También se calculan completamente los costos.
A la UE le gusta que las actividades se dividan en los llamados "paquetes de trabajo", que son esencialmente bloques de actividad homogéneos que pueden contribuir a más de un objetivo.
Alternativamente, las actividades pueden agruparse según las fases de un ciclo de implementación, que se ejecutan de forma consecutiva o simultánea.
Lo que antes era M&E ahora se denomina MEL, lo que subraya el creciente énfasis en la introducción de mecanismos para aprender de los hallazgos del trabajo de seguimiento y evaluación.
Como se ha señalado anteriormente (en el apartado de "Seguimiento"), el valor de examinar las lecciones aprendidas a lo largo de un proyecto es que esto permite a las organizaciones ejecutoras alinear las actividades planificadas lo más estrechamente posible con las necesidades e intereses percibidos de las partes interesadas. Esto garantiza que los proyectos se adapten adecuadamente y evolucionen con el tiempo.
Otro aspecto clave del aprendizaje es la gestión de este conocimiento, difundiendo las lecciones aprendidas entre los socios y otras partes interesadas, lo que aporta beneficios tanto a nivel institucional como de proyecto.
Los beneficiarios finales son un grupo mucho más amplio que se beneficia de los entregables del proyecto y está implícito en sus resultados.
La UE ofrece la siguiente definición:
"aquellos que se beneficiarán de la acción a largo plazo a nivel de la sociedad o del sector en general".
Dos ejemplos de proyectos de desarrollo de medios de comunicación:
Los beneficiarios finales suelen ser audiencias específicas o representantes de grupos de identidad a los que se dirige la programación.
Los beneficiarios finales también pueden ser miembros de grupos objetivo que no participan directamente en el proyecto (por ejemplo, la comunidad de medios de comunicación en general).
La mayoría de los programas de financiamiento tienen estrictos criterios de elegibilidad que determinan qué organizaciones (o individuos) pueden solicitar subvenciones.
Normalmente, los criterios incluirán la nacionalidad (por ejemplo, el país en el que está registrada la organización) y el estatus legal, pero también pueden incluir requisitos para que los postulantes demuestren que han realizado proyectos de un tamaño, valor y complejidad similares en el pasado reciente (a menudo tres años).
Los donantes no hacen excepciones a los criterios de elegibilidad, ya que son fundamentales para su compromiso con la equidad, la apertura y la transparencia. Por lo tanto, deben cumplirse estrictamente.
Los términos "resultados" y "consecuencias" son intercambiables.
Con demasiada frecuencia, las postulaciones de financiamiento se rechazan porque no "cumplen" con las normas y criterios establecidos en los términos de referencia o las directrices de presentación. Varios donantes realizan controles de conformidad antes de presentar las postulaciones a los evaluadores o al comité de evaluación.
Estas comprobaciones incluirán:
la elegibilidad de los postulantes (en particular, la nacionalidad y el estatuto jurídico)
el monto del financiamiento solicitado
requisitos de cofinanciamiento
la inclusión de declaraciones o compromisos firmados
Las propuestas que no superen los controles de conformidad pueden ser rechazadas inmediatamente, aunque algunos donantes pueden pedir información complementaria si no están seguros de que se cumplan determinados criterios.
Las solicitudes que no respetan el plazo de presentación se rechazan automáticamente y no tiene ningún valor impugnar este resultado.
Por lo tanto, es fundamental estudiar las instrucciones en detalle y elaborar una lista de control para asegurarse de que se han cubierto todas las bases. No asuma que las directrices de un donante específico son siempre las mismas: los criterios de elegibilidad, por ejemplo, pueden variar de un programa a otro.
Tanto los donantes como las organizaciones ejecutoras tienen el deber de proteger a las personas e instituciones que participan en los programas de desarrollo.
Esto se extiende al personal contratado, a las organizaciones asociadas y a los participantes en las actividades del proyecto.
Los planes de deberes de asistencia deben ser equitativos y ofrecer niveles de apoyo similares a los interesados locales e internacionales.
Abarcan temas como la evaluación de riesgos, la seguridad física, la seguridad digital, la formación en seguridad, la gestión del conocimiento, los protocolos de emergencia, los planes de contingencia y las funciones y responsabilidades.
A menudo se exige a los contratistas que incluyan una declaración de que tienen el deber de asistir a los informantes, a otras partes interesadas en el programa y a su propio personal, y que cumplirán los principios éticos en todas las actividades del programa.
El cumplimiento de este deber de asistencia debe incluirse en los informes provisionales.
La declaración de capacidades de una organización proporciona al donante o a los socios potenciales una visión de sus principales áreas de experiencia y su historial reciente, así como de sus recursos humanos y técnicos.
Debe ser relativamente breve (no más de una página) y captar las características más destacadas de la actividad principal de la organización.
Los ejemplos de desempeño anterior incluidos en una declaración de capacidad deben ser sucintos y deben ser cuidadosamente seleccionados para ilustrar las áreas de experiencia requeridas.
Conviene recordar que, en todas las propuestas, los donantes buscan garantías de que un posible socio ejecutor tiene
Los sistemas establecidos para gestionar contratos de tamaño y complejidad similares;
Una reputación de excelencia, innovación y liderazgo de pensamiento en el/los tema/s objetivo;
Una cartera suficientemente diversa que no sugiera una dependencia excesiva de un solo donante o fuente de financiamiento;
Un profundo conocimiento del entorno operativo.
Por lo tanto, las declaraciones de capacidad deben adaptarse a cada postulación.
Los proyectos suelen tener resonancia fuera de los parámetros del marco lógico, aportando beneficios adicionales a otros grupos objetivo o a las partes interesadas.
Esto puede ser planificado o no, pero es un elemento importante de los informes de los proyectos, ya que los efectos multiplicadores ofrecen a los donantes una buena relación inversión-retorno, así como una buena visión del impacto más amplio y la extensión potencial.
Un buen ejemplo de efecto multiplicador o dominó es el de los profesionales formados que imparten nuevas habilidades a sus colegas en el lugar de trabajo.
Aunque los proyectos suelen comprender un conjunto de flujos de actividades lineales o concurrentes, es probable que haya elementos que sean relevantes para múltiples actividades. La integración de la perspectiva de género es un buen ejemplo, ya que un enfoque sobre la igualdad o la capacitación de las mujeres interesadas podría ser parte integrante de un programa de formación y de un componente de producción que forme parte del mismo proyecto.
En general, los elementos transversales deberían tener sus propios indicadores y objetivos y, por tanto, deberían medirse y supervisarse como parte del esfuerzo más amplio de la MEL.
La Comisión Europea anima a los contratistas a aplicar un enfoque basado en los derechos en todas las intervenciones.
Esto incluye el compromiso de garantizar que las cuestiones relativas a los derechos humanos (económicos, políticos, civiles, culturales y sociales) se valoren, supervisen y evalúen adecuadamente en todos los programas.
De acuerdo con esta metodología, las estrategias de los programas deben desarrollar las capacidades de los ciudadanos para reclamar sus derechos humanos y de los titulares de deberes para cumplir con sus obligaciones de respetar los derechos humanos.
Los donantes y los organismos de ejecución también deben garantizar que los titulares de derechos tengan la oportunidad de dar forma a las estrategias de los proyectos. Esta participación debe dar prioridad a los grupos marginados.
Por último, las actividades deben "promover mecanismos accesibles, transparentes y eficaces de rendición de cuentas", lo que incluye proporcionar un acceso adecuado a la información en las lenguas locales.
En general, el enfoque basado en los derechos ofrece una serie de modelos de buenas prácticas que pueden ayudar a dar forma a las metodologías de intervención y promover la apropiación local.
Un entregable es otro término para referirse a una salida.
Es un producto o servicio que el organismo ejecutor se ha comprometido a entregar en un plazo y con un presupuesto determinados.
Los entregables son el resultado de un conjunto de actividades o de un proceso de desarrollo.
La evaluación suele consistir en una investigación objetiva, cuantitativa o cualitativa, destinada a determinar si un proyecto ha cumplido o no sus objetivos declarados (establecidos mediante indicadores de éxito).
Algunos ejemplos son los sondeos de opinión o las encuestas sectoriales, así como el análisis de las cifras de audiencia o el tráfico en línea.
Las evaluaciones externas independientes pueden incluirse como parte de las actividades propuestas de un proyecto o ser encargadas por los donantes y financiadas con fuentes ajenas al presupuesto del proyecto.
Todos los indicadores requieren una fuente de verificación.
La verificación en origen es un medio para evaluar objetivamente si se han alcanzado o no los objetivos.
Estas fuentes pueden ser externas al proyecto (por ejemplo, informes de terceros centrados en cuestiones relacionadas) o formar parte del programa de seguimiento y evaluación (por ejemplo, los resultados de las encuestas, las conclusiones de los grupos de discusión, las transcripciones de las entrevistas con informantes clave, los cuestionarios de autoevaluación, etc.).
Las fuentes deben permitir a un evaluador externo ver una relación directa entre las actividades del proyecto y los resultados previstos.
Es una buena práctica indicar la frecuencia de las fuentes de datos y asegurarse de que son coherentes con los hitos y los objetivos.
Algunos marcos lógicos también incluyen el requisito de especificar quién se encargará de recoger los datos y con qué frecuencia.
La calidad de las fuentes externas (de terceros) debe evaluarse examinando las metodologías utilizadas y considerando su alcance.
Se anima a las organizaciones ejecutoras a que describan las medidas que adoptarán tanto el respaldar y poner en marcha equipos que garanticen normas de alta calidad en todo el ciclo de vida del proyecto.
Estas medidas deben ser gestionadas por personal designado que tenga la responsabilidad de garantizar el cumplimiento de los indicadores claves de rendimiento y la coherencia de los resultados. Existen varias normas de control de calidad (por ejemplo, IS0 9001), que proporcionan un marco de trabajo probado para los gestores de proyectos.
En los últimos años, los donantes han mostrado un gran interés por una adecuada gestión del conocimiento. El objetivo es captar el aprendizaje generado por un proyecto y compartirlo con las partes interesadas, tanto interna como externamente.
La gestión eficaz del conocimiento puede desempeñar un papel importante para garantizar que los modelos de buenas prácticas se pongan a disposición de otros actores que operan en el mismo campo, al tiempo que ofrece a las organizaciones de desarrollo de los medios de comunicación la oportunidad de evitar errores comunes o conceptos erróneos.
Otro aspecto clave de la gestión del conocimiento en los proyectos es la capacidad de garantizar la continuidad de la organización durante los cambios de personal o de socios.
El problema de la gestión del conocimiento es que rara vez tiene lugar fuera de los confines de los programas u organizaciones específicas y a menudo se promulga solo en plataformas cerradas. También hay cuestiones de protección de datos y otras sensibilidades que la hacen problemática.
Los grupos objetivo son las partes interesadas que se benefician directamente de las actividades previstas en el plan de trabajo del proyecto.
Lo son, según la UE:
"grupos/entidades que se beneficiarán directamente de la acción a nivel de propósito de la acción".
Dos ejemplos:
El grupo objetivo de un programa de formación en periodismo serían las personas que pueden asistir a los cursos.
El grupo objetivo de un programa de reforma legal serían los legisladores y otros interlocutores que participan directamente en el desarrollo de la nueva legislación y a los que se les pedirá que la apliquen.
Los grupos objetivo suelen ser cuantificables y, en algunos casos, pueden ser muy pequeños. Varios donantes distinguen entre grupos objetivo y beneficiarios finales.
Definidos como la "trayectoria deseada desde la línea base hasta el objetivo", los hitos se utilizan para ayudar a seguir el progreso a lo largo de un período de tiempo.
Dan a los gestores la oportunidad de revisar o modificar las actividades en aquellos casos en los que los hitos indican que no se están cumpliendo los objetivos.
Los indicadores clave de rendimiento suelen referirse a la gestión de los contratos, más que a los indicadores a nivel de resultados que miden el éxito de las diferentes líneas de trabajo o de las actividades.
Los indicadores clave de rendimiento dan a los donantes la oportunidad de evaluar el desempeño del organismo ejecutor en cuanto al cumplimiento de los hitos, la consecución de normas de alta calidad y la facilitación de una comunicación eficaz entre las partes interesadas.
Los indicadores clave de rendimiento deben acordarse al inicio de un programa y reflejarse en los informes de progreso. Pueden revisarse si el diseño y el plan de trabajo de un proyecto sufren modificaciones significativas debido a cambios imprevistos en el entorno operativo.
Los indicadores claves de rendimiento típicos incluyen:
Calidad y entrega, incluida la consecución puntual de los hitos y la gestión eficaz de los riesgos
Gestión financiera y previsión, incluidos los controles de costos y la presentación puntual de previsiones y facturas
Rendimiento del personal, incluidos los niveles adecuados de experiencia asignados al programa y la capacidad de abordar los problemas con los canales de escalamiento adecuados
Gestión de la relación con los clientes, incluida la capacidad de respuesta y la regularidad de las comunicaciones
Mejora e innovación continuas, incluida la capacidad de maximizar la rentabilidad y de captar e incorporar activamente las lecciones aprendidas
Salvaguardias medioambientales y sociales, incluyendo esfuerzos para minimizar el impacto en el medio ambiente y una política proactiva de contratación de personal local siempre que sea posible
También denominados "indicadores objetivamente verificables" (IOV), los indicadores proporcionan a los donantes un criterio para evaluar el impacto real de un proyecto. Los indicadores suelen estar vinculados tanto a los resultados como a los productos y son, quizás, más útiles cuando incorporan un valor numérico (por ejemplo, un porcentaje o una cantidad).
Según la Oficina de Asuntos Exteriores y del Commonwealth:
"Los indicadores son medidas de rendimiento, que nos dicen lo que se va a medir, no lo que se va a conseguir".
Deben ser específicos y pertinentes, así como estar desglosados cuando sea necesario.
En los proyectos de desarrollo de medios de comunicación, los indicadores de éxito suelen estar relacionados con cuestiones como:
El alcance de la programación
Cambios cuantificables en las actitudes o comportamientos tanto de los grupos objetivo como de los beneficiarios finales
Pruebas de la asimilación de los resultados del proyecto, incluida la solicitud de las nuevas competencias a la práctica
Pruebas del cambio institucional (por ejemplo, la adopción de políticas o procedimientos)
Niveles de compromiso de la audiencia
Los insumos representan el punto de partida de una Teoría del Cambio, y suelen abarcar la cantidad de dinero aportada por el donante, así como los recursos de gestión del proyecto y la experiencia desplegada tanto por el donante como por el organismo ejecutor.
La investigación realizada a mitad de camino ayuda a determinar hasta qué punto la programación está teniendo el impacto deseado y da a las organizaciones ejecutoras la oportunidad de modificar su enfoque y estrategia si los resultados sugieren lo contrario.
En algunos programas, el trabajo de seguimiento eficaz puede sustituir a la investigación intermedia, proporcionando información sobre la respuesta de la audiencia o la asimilación de forma continua.
Los programas de seguimiento y evaluación necesitan un punto de partida, una línea base que permita medir los avances. A veces, estos datos están disponibles en fuentes de terceros, pero, en la mayoría de los casos, la investigación de la línea de base tiene que ser hecha a medida y orientada adecuadamente a los resultados y objetivos previstos de un programa.
En las comunicaciones para el cambio de comportamiento, por ejemplo, la investigación puede necesitar establecer las actitudes existentes hacia un tema objetivo para que las futuras oleadas de encuestas puedan establecer si estas actitudes han cambiado o no como resultado de la intervención.
Esta fase de la investigación puede incluir elementos cualitativos y/o cuantitativos, que demuestren hasta qué punto un programa ha tenido éxito en el cumplimiento de sus objetivos declarados y en la consecución del cambio deseado.
Una investigación final creíble tendrá que dirigirse a los mismos grupos de identidad que la investigación de referencia, aunque tratará de diferenciar entre los que han estado expuestos a los resultados del programa y los que no.
Una licitación es un proceso de adquisición competitivo por el que un donante da a los postulantes preseleccionados (a menudo trabajando en consorcio) la oportunidad de hacer una postulación técnica y financiera para un conjunto predefinitivo de servicios. Estos servicios se describen detalladamente en los términos de referencia de la licitación.
Efectivamente, los postulantes deben demostrar que disponen de los recursos, la experiencia y las metodologías necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto, así como un profundo conocimiento del entorno operativo y del contexto en el que se desarrollará el proyecto.
La postulación financiera también debe ser competitiva, pero no se trata simplemente de rebajar la postulación de los consorcios rivales. Por lo general, la matriz de puntuación está ponderada a favor de la postulación técnica, por lo que una propuesta muy sólida puede ganar una licitación, incluso si la postulación financiera no es la más baja de las presentadas.
En las licitaciones de la UE, la opinión generalizada es que los licitadores deben presentar un presupuesto entre un 8% y un 12% inferior al máximo permitido. Sin embargo, hay muchos ejemplos de licitaciones exitosas que han presentado postulaciones cercanas al límite.
Utilizada a menudo en los marcos lógicos o en los marcos de resultados, una línea base es el valor actual de un indicador que proporciona una medida de la situación antes de que comience el proyecto (es probable que sea 0 si el proyecto es nuevo).
Por lo tanto, se utiliza para medir el cambio y supervisar el progreso a lo largo del ciclo de vida del proyecto y a menudo se monta en la fase de apertura.
La lógica de la intervención es una versión narrativa de la Teoría del Cambio, que explica cómo "las actividades conducirán a los productos, los productos a los resultados y los resultados al impacto esperado".
Suele describirse mediante el uso de fórmulas como "si", "entonces" y "por lo tanto" y es una forma práctica de articular la progresión lógica de una idea.
La lógica de la intervención también puede incluir una descripción de los vínculos y las relaciones entre los grupos de actividades.
Un marco lógico (logframe) es una matriz que presenta los supuestos, los indicadores, los objetivos, las líneas base y las fuentes de verificación relacionadas con los resultados y productos previstos de un proyecto.
Ofrece a los evaluadores de proyectos la oportunidad de poner a prueba el diseño de un proyecto valorando hasta qué punto los resultados son realistas y hasta qué punto puede medirse el progreso hacia esos resultados. Un marco lógico también proporciona a los gestores de proyectos una herramienta para supervisar el progreso y, potencialmente, para garantizar la corrección oportuna del rumbo.
Los donantes tienden a utilizar diferentes plantillas para los marcos lógicos y algunos los han abandonado en favor de los gráficos de la Teoría del Cambio, pero siguen representando el marco más común para el diseño de proyectos, actuando como punto de partida para el desarrollo de ideas de proyectos y también como una forma de garantizar que los socios y colaboradores tengan una visión compartida del programa.
La mayoría de los donantes aceptan que los marcos lógicos son documentos dinámicos que deben revisarse y actualizarse a medida que se desarrolla el proyecto.
Las organizaciones ejecutoras no deben temer renegociar los objetivos propuestos para gestionar adecuadamente las expectativas de los principales interesados.
El término "margen" se utiliza más a menudo en relación con los contratos de honorarios y es efectivamente la diferencia entre los costos reales de implantación y la tarifa acordada.
Por ejemplo, si la tarifa diaria de un experto es de 800 euros, pero el experto cobra 500 euros al día, el margen sería de 300 euros. Los contratistas utilizan el margen o "ganancia" para cubrir sus gastos de gestión y funcionamiento.
En los contratos de servicios de la UE no existe la obligación de rendir cuentas de cómo se gasta el margen.
Una matriz de riesgos sólida y completa ayuda a garantizar a un donante potencial que los autores del proyecto son plenamente conscientes de cualquier factor o amenaza que pueda desbaratar las actividades propuestas o comprometer la capacidad del proyecto para alcanzar sus objetivos declarados.
Existen múltiples formatos de matrices de riesgo, pero la mayoría dividen los riesgos en categorías genéricas, como los riesgos políticos, programáticos, de reputación, económicos, fiduciarios y de seguridad.
La probabilidad y el impacto potencial de los riesgos deben evaluarse, a veces mediante un sistema basado en puntos, demostrando así el grado de gestión y mitigación de estos riesgos.
También denominada "enfoque", la metodología comprende las técnicas y métodos que empleará el proyecto para cumplir sus compromisos programáticos.
En particular, la descripción de la metodología de un proyecto debe incluir un análisis de la secuencia de actividades y la interrelación entre ellas.
También debe explicar por qué se han seleccionado determinadas técnicas.
Por ejemplo, al presentar las ventajas de la tutoría en el lugar de trabajo como enfoque elegido para un programa de desarrollo de capacidades, un postulante de subvención podría explicar que la tutoría puede ser más eficaz que la formación en el aula porque el enfoque de aprendizaje en la práctica garantiza la transmisión de las habilidades pertinentes en un entorno de trabajo práctico.
Aunque el seguimiento, la evaluación y el aprendizaje (MEL) suelen agruparse, representan diferentes etapas en un esfuerzo lineal continuo para evaluar el impacto de un proyecto.
El seguimiento es una actividad periódica que genera información sobre el progreso de un proyecto y permite a los organismos de ejecución aprender de las opiniones de las partes interesadas y, en caso necesario, recalibrar las actividades en función de esas opiniones.
Las herramientas de seguimiento suelen ser cualitativas y pueden incluir grupos de discusión, cuestionarios de autoevaluación o entrevistas con informadores clave.
Un buen ejemplo es la escucha de las redes sociales, cuyo objetivo es captar la respuesta del público a los contenidos y los niveles de participación de la audiencia en las plataformas clave.
A menudo confundidas con el "deber de asistencia", las políticas de "no hacer daño" se centran en la interacción entre un proyecto y su entorno operativo.
La OCDE ofrece la siguiente definición:
Los donantes exigen cada vez más garantías de protección frente a la violencia, la explotación y los abusos por su participación, directa o indirecta, en sus proveedores y programas.
El objetivo declarado del DFID* (ahora parte del FCDO) es
"evitar hacer daño garantizando que nuestras intervenciones no mantengan relaciones de poder desiguales, refuercen la exclusión social y las instituciones depredadoras, exacerben la conflictividad, contribuyan a los riesgos de los derechos humanos, y/o creen o agraven la escasez de recursos, el cambio climático y/o el daño medioambiental, y/o aumenten la vulnerabilidad de las comunidades a las crisis y las tendencias. Tratamos de garantizar que nuestras intervenciones no desplacen o socaven la capacidad local ni impongan cargas financieras a largo plazo a los gobiernos asociados".
*Aunque el DFID ya no existe, el documento al que se hace referencia aquí todavía no ha sido sustituido por un FCDO alternativo.
Los objetivos muestran lo que se puede conseguir a lo largo del ciclo de vida acordado y, por tanto, suelen fijarse para las fases finales del proyecto.
Por lo general, se basan en las pruebas de intervenciones anteriores y deben ser lo más realistas posible, teniendo en cuenta el contexto, las influencias externas y los supuestos.
Es un error ser demasiado ambicioso, ya que esto puede llevar más tarde a la percepción de que el proyecto ha prometido demasiado y no ha cumplido.
Los objetivos deben desglosarse siempre que sea posible.
Los objetivos específicos de una solicitud deben ser alcanzables en el plazo propuesto, pero esto dependerá en última instancia de que se cumplan los objetivos de resultados y de que se justifiquen los supuestos clave.
Los objetivos son estratégicos y probablemente sean aspiraciones a largo plazo (a diferencia de los resultados a corto y medio plazo).
El progreso hacia los objetivos específicos se evaluará en momentos clave a lo largo del ciclo de vida del proyecto, pero los objetivos no ofrecen un estado final del mismo modo que los resultados, sino que presentan un camino hacia el éxito.
A veces denominado super-objetivo, el objetivo general del proyecto es una aspiración programática a largo plazo que se derivará de una combinación de los resultados del proyecto y de los obtenidos por otras intervenciones o procesos.
En otras palabras, el objetivo general no tiene por qué ser alcanzable sólo por el proyecto en cuestión: el éxito a largo plazo dependerá de que se realicen progresos en múltiples líneas de trabajo, incluido el proyecto.
El éxito también dependerá de una serie de factores e influencias externas.
El objetivo general se presenta a veces como una declaración de impacto que, según las orientaciones del DFID*:
"puede estar anidado en compromisos más amplios y puede basarse en los objetivos más amplios del programa de un financiador".
*Aunque el DFID ya no existe, el documento al que se hace referencia aquí todavía no ha sido sustituido por un FCDO alternativo.
Un plan de contingencia es un elemento esencial de una estrategia de gestión adaptativa, que muestra que hay formas viables de garantizar la continuidad de la organización, incluso si los niveles de amenaza son elevados.
Un plan de contingencia debe contemplar múltiples escenarios al tiempo que incorpora medidas para salvaguardar la reputación y la credibilidad del proyecto.
Estos planes son documentos vivos que deben revisarse y actualizarse a medida que se desarrolla el proyecto.
Un plan de difusión se refiere a las medidas para compartir los resultados de los proyectos, ya sean contenidos de los medios de comunicación, resultados de la investigación o materiales de formación.
Los donantes esperan que los organismos de ejecución demuestren que están logrando una buena relación inversión-retorno, haciendo que los productos estén lo más ampliamente posible disponibles y trabajando hacia la sostenibilidad a largo plazo, asegurando que los productos clave sean adoptados o institucionalizados por una serie de partes interesadas.
El plan de seguridad debe abordar la seguridad digital y de la información, así como los riesgos personales y las amenazas externas a la continuidad de la organización.
Debe describir las medidas establecidas para proteger al personal del proyecto de las amenazas externas y sacarlo de situaciones peligrosas.
En el caso de los proyectos con presencia en el país, otras áreas a considerar podrían ser
seguridad a nivel de edificio;
la debida diligencia al seleccionar los locales para las actividades de grupo (por ejemplo, la formación);
transporte seguro para el personal y los participantes; equipo de protección para entornos hostiles;
y comunicaciones seguras.
Garantizar la integridad de los datos también es fundamental, por lo que hay que perfilar las medidas de seguridad informática.
Los principios SMART ofrecen un marco útil para establecer y poner a prueba los objetivos del proyecto.
SMART es un acrónimo que suele entenderse como Specific (específico), Measurable (medible), Achievable (alcanzable), Relevant (relevante) y Time-bound (limitado en el tiempo) (aunque la "R" a veces se define como "realista").
En una postulación de financiamiento, puede ser útil utilizar los principios SMART para estructurar la discusión de sus objetivos. Las viñetas que aparecen a continuación ofrecen algunas indicaciones:
Específicos: exponga qué significa el objetivo en términos reales, a quién afectará y cómo.
Medible: explique los parámetros y mecanismos que se utilizarán para registrar los avances hacia el objetivo, utilizando indicadores clave de éxito.
Alcanzable: considere los activos, recursos y metodologías que desplegará para lograr el objetivo declarado.
Pertinente: proporcione una breve visión de por qué es necesario este objetivo y cómo responde a las necesidades percibidas dentro del sector/tema en cuestión.
Con plazos: ofrezca una indicación del plazo necesario para llevar a cabo las actividades que le permitirán trabajar hacia el objetivo.
Los productos se definen como los entregables (bienes y servicios) directos/tangibles que ofrece un proyecto.
Los productos proporcionarán las condiciones necesarias para lograr el resultado, por lo que la lógica de la cadena de resultados desde el producto hasta el resultado debe ser clara.
En los proyectos de desarrollo de los medios de comunicación, los productos incluyen entregables tangibles como la programación, las publicaciones y los materiales de formación, así como beneficios intangibles como las habilidades y los conocimientos técnicos adquiridos por los participantes.
Las reacciones son las acciones realizadas por el público en respuesta a los productos de comunicación. Algunos ejemplos son la participación en las redes sociales, el compartir y los comentarios.
Pueden utilizarse para medir los cambios de comportamiento y actitudes del público objetivo.
Las reacciones se presentan en las Teorías del Cambio como una fase intersticial entre los productos (por ejemplo, la programación) y los resultados (por ejemplo, el cambio de comportamiento).
El término "reforzamiento", utilizado habitualmente por la Comisión Europea, se refiere a los recursos internos de gestión de proyectos que se despliegan en apoyo de un proyecto determinado.
El equipo de apoyo, que suele estar ubicado en la sede de la organización ejecutora, apoya al equipo de ejecución que, en la mayoría de los casos, se encuentra sobre el terreno. Puede estar formado por altos directivos y ejecutivos, así como por personal de logística, técnico y de finanzas.
Normalmente, las responsabilidades incluyen la contratación; la supervisión estratégica; el briefing, la contratación y el despliegue de consultores a corto plazo; la gestión del conocimiento; y el enlace con los socios. El equipo de apoyo se ocupa de las cuestiones contractuales, incluidos los acuerdos con los socios del consorcio.
Varios donantes exigen que en las propuestas de proyectos se hable de la rentabilidad, evaluando así el modo en que las organizaciones ejecutoras garantizarán que los fondos se gestionen adecuadamente y logren un rendimiento óptimo de la inversión.
Según el DFID*:
"El propósito de la rentabilidad es desarrollar una mejor comprensión y una mejor articulación de los costos y los resultados para que podamos tomar decisiones más informadas y basadas en la evidencia".
Los donantes del gobierno del Reino Unido recomiendan que la gestión de valor se considere en cuatro áreas clave: economía, eficiencia, eficacia y equidad. Estos marcadores demuestran cómo se mantendrán los costos a un nivel aceptable, pero también cómo se distribuirán los fondos de forma justa, centrándose en una inclusión adecuada.
Los enfoques de gestión de la calidad deben incluir un proceso de mejora continua y un conjunto acordado de indicadores de gestión de la calidad debe ser supervisado de forma regular, y luego presentado en informes intermedios y revisiones anuales.
*Aunque el DFID ya no existe, el documento al que se hace referencia aquí todavía no ha sido sustituido por un FCDO alternativa.
Aunque a menudo se tratan en la misma sección de una postulación de subvención, la replicación y los efectos multiplicadores tienen connotaciones diferentes.
Los resultados que se reproducen son adoptados por otras partes interesadas fuera del ámbito inmediato del proyecto.
Por ejemplo, un formato de programa o un modelo de negocio que se desarrolla en colaboración con un medio de comunicación y que luego es adoptado por otros.
Según la UE, un resultado es
"los efectos probables o logrados a corto y medio plazo de los productos de una acción".
La Oficina de Asuntos Exteriores y del Commonwealth del Reino Unido lo define como
"el efecto del proyecto que se obtendrá a medio plazo y que tiende a centrarse en los cambios de comportamiento resultantes del proyecto".
Los resultados deben ser alcanzables dentro del ciclo de vida del proyecto y el progreso hacia ellos debe ser medible.
Deben captar la resonancia de las actividades y los resultados que se percibe fuera del ámbito principal del proyecto.
Así, en el caso de un programa de formación en periodismo, por ejemplo, el resultado no es la adquisición de competencias, sino el resultado de aplicar esas competencias a la práctica.
En un proyecto que produce contenidos mediáticos, el resultado no es el volumen o el alcance de los contenidos, sino su efecto en la audiencia, su capacidad para moldear o influir en la opinión pública.
Este ámbito tiene mucho en común con el "deber de asistencia", pero en general se refiere a las medidas que se ponen en marcha para proteger a los grupos vulnerables de cualquier consecuencia negativa por participar en programas de desarrollo.
Un buen ejemplo es la protección de las mujeres de sociedades conservadoras que son invitadas a participar en estudios de investigación o en oportunidades de formación. Las políticas de salvaguardia también pueden abarcar la protección de los datos relativos a las personas que participan en actividades que pueden ser consideradas negativamente por las estructuras informales de poder, los compañeros o los miembros de la familia.
Los donantes alientan a los organismos de ejecución a reconocer y evitar los peligros de exacerbar las tensiones o profundizar las líneas divisorias que existen en las sociedades post-conflicto.
Este es un riesgo clave para los proyectos de desarrollo de los medios de comunicación que operan en estos entornos, especialmente aquellos en los que los medios de comunicación han desempeñado tradicionalmente un papel clave para avivar las flamas del resentimiento o la desconfianza.
Los proyectos sensibles al conflicto deben incluir un análisis en profundidad de los divisores y conectores en el entorno del conflicto que, a su vez, ayudará a configurar la estrategia de intervención.
En términos generales, la estrategia debe considerar formas de garantizar la inclusión adecuada de diversos grupos de interesados en todos los procesos de consulta; la participación equitativa en las actividades del proyecto; la supervisión para captar los cambios en el entorno operativo; y la consideración de cuestiones relacionadas con la conflictividad en las prácticas organizativas (por ejemplo, la contratación y la seguridad).
Este ámbito se centra principalmente en ofrecer un acceso adecuado a las actividades de los proyectos a las personas con discapacidad, así como en esforzarse por cambiar las actitudes negativas hacia los discapacitados.
Los donantes esperan que los postulantes hagan referencia a las medidas adecuadas en las propuestas de proyectos y, cuando sea pertinente, que desglosen los indicadores para reflejar el impacto en los grupos de identidad clave.
Las consideraciones de género se integran en la gran mayoría de los programas financiados por los donantes, pero el enfoque deseado se interpreta a menudo de forma errónea.
La igualdad no es tan simple como garantizar que los grupos de participantes estén debidamente equilibrados entre hombres y mujeres o que los esfuerzos de investigación garanticen que el 50% de los encuestados sean mujeres.
La inclusión es importante, pero la capacitación y la toma de decisiones también son factores clave.
Los donantes también quieren ver propuestas que rompan los estereotipos de género colocando a las mujeres en funciones no tradicionales y que promuevan la igualdad de oportunidades en las campañas de contratación
Se anima a los organismos de ejecución a que busquen sinergias con otras organizaciones que trabajen en el mismo ámbito, garantizando así que los recursos puedan ponerse en común cuando sea posible y que se evite la duplicación de esfuerzos.
La identificación de las sinergias es un aspecto vital de la coordinación efectiva dentro de una comunidad de desarrollo que depende de múltiples subvenciones de múltiples fuentes y que no opera necesariamente según una estrategia regional o nacional.
Se abusa mucho del término y a menudo se malinterpreta.
Las solicitudes de la UE piden un tratamiento de la sostenibilidad bajo epígrafes temáticos específicos: institucional, político, financiero y medioambiental que dan una idea de las áreas en las que se puede alcanzar un nivel de sostenibilidad.
Fundamentalmente, el debate sobre la sostenibilidad debe tener en cuenta
(a) cómo pueden continuarse las actividades básicas una vez finalizado el financiamiento de la subvención
o
(b) cómo serán asimilados por los beneficiarios del proyecto.
Por ejemplo, un programa de formación de periodismo podría considerarse "sostenible" si su programa de estudios o sus ayudas al aprendizaje fueran adoptados posteriormente por un centro local que ofrezca cursos de formación profesional para periodistas.
Del mismo modo, la sostenibilidad de un programa de televisión podría estar garantizada si un canal de televisión local lo encargara al final del proyecto.
Se anima a los autores de proyectos a reconocer y documentar los factores que deben darse para que un proyecto sea viable.
Según la UE, los supuestos son
"factores ajenos a la gestión del proyecto que pueden influir en la relación producto-resultado".
Es probable que incluyan cuestiones medioambientales, políticas, sociales y económicas. Los supuestos suelen formar parte del marco lógico o de la Teoría del Cambio y deben considerarse conjuntamente con los riesgos a efectos de evaluación.
Una Teoría del Cambio establece el vínculo entre lo que un proyecto hace realmente y el impacto que espera producir.
Para ello, se identifican los objetivos a largo plazo y, a continuación, se determinan los resultados y productos necesarios para alcanzarlos. Los resultados deseados proporcionan la base para identificar el tipo de actividad más eficaz.
Una Teoría del Cambio puede desarrollarse para cualquier nivel de intervención: un evento, un proyecto, un programa, una política, una estrategia o una organización. Permite mejorar la evaluación, ya que el progreso hacia los objetivos a largo plazo puede medirse a través de la cadena de resultados.
Una Teoría del Cambio suele presentarse como un gráfico que comprende una serie de recuadros que van desde los insumos hasta los productos, pasando por los resultados y, finalmente, el impacto. Por tanto, ofrece una percepción más visual de la razón de ser de un proyecto que un marco lógico.
La exigencia de que los proyectos sean "visibles" y, en particular, de que se reconozca la fuente de su financiamiento en las comunicaciones externas varía de un programa a otro y a menudo se modula en función de las sensibilidades locales y los problemas de seguridad del país (o región) de destino.
Por regla general, los donantes quieren que se reconozca la fuente de financiamiento y sólo harán excepciones cuando esto pueda comprometer la seguridad de las organizaciones ejecutoras y los beneficiarios.
Los principales financiadores, como la UE, tienen un amplio conjunto de directrices relativas a la presentación de su emblema y la fraseología del reconocimiento.
Algunos también tratan de determinar el posicionamiento de la marca de la organización ejecutora en relación con la suya propia.
En el caso de los programas de mayor envergadura, las cuestiones de visibilidad deben abordarse en un plan de comunicación que detalle las plataformas y medidas que se adoptarán para promover el proyecto y compartir sus resultados.